山东电信    网络部高级主管　马宁

       各位领导、各位同仁大家上午好！感谢通信运维网给我们建设这么一个沟通的平台，让我们了解到中国通信行业内部外包的行业状况。而且这几天我们了解到了政府部门、行业监管部门，包括我们的各个主导运营商和非主导运营商对网络代维外包工作的认识和进展。也认识到了一些原来工程单位，包括一些专业化的代维公司和第三方的公司对这个方面的认识和看法。在这里，我把山东电信在合作领域做的尝试，给大家进行沟通和汇报，请大家指教。
      我的汇报分4个部分，首先是山东电信的概况。那么我们的行业背景不介绍了，我们是04年4月29日成立的，目前员工是629人。我们的组织架构是奉行精简高效的原则，主要的部门很少，包括市公司的部门也很少，而且纪检和审计都是以业务中的模式在各个部门下面下挂的。更多是体现了信息公司的信息架构，这样也有利于实现现在的综合化、延伸化的需求。另外从网络建设的思路方面，在我们建网之初，就奉行了4个原则，有选择、差异化覆盖县级以上的城市。在04年的上半年，整个山东电信覆盖了山东的全部县级城市，而且建立了相应地分支机构。最重要我们在设备选型和机型选型方面做到了统一，对于后期的维护有相当的好处。而且构建的模式可以快速进行生产能力。
      下面我对山东电信的整体模式做一个介绍，我们一开始是各自为战的模式，按照集团公司的要求，集中建设的资源管理系统等各级支撑系统。强调了综合化、集中化、集成化的维护，全面面向客户、面向网络。这是我们目前自维人员的结构，这在我们省里来说，是一人兼多网，实际上每个人还有一些综合管理技能，这是总体的基本岗位的总体情况。
     而且我们目前除了核心设备和核心技术人才之外，其他的网络均采用外包的模式。而且一些基层的管理也进行了外包管理。
      这是山东电信目前的概况。第二部分我介绍一下山东电信网络维护外包的背景和我们总体的思路。
      山东电信作为一个市场上的新兴运营商，在成立之初对自身优势进行了一些分析。跟老的运营商比，我们的优劣势进行了互换，我们主要在资金、品牌、维护经验、维护体系方面有一些优势。另外，利用差异化的竞争优势，我们的业务早于主导运营商两年的时间。而且，按照现代企业制度，建立新型的运行企业，没有传统的包袱，而且为我们后期打下了比较好的基础。
      但是劣势也相当明显，企业的规模相对较小，主导运营商实力还远远大于我们，而且我们在固网领域，竞争也比较激烈。另外，像建设初期，管理的角度，有一些基层的专业维护人员和我们维护的模式相对比较匮乏，如果用传统的运营模式，新进入的运营模式将成为失败者。所以如何做到与时俱进，发挥后发优势，寻求历史的制高点和突破口，这促使我们确立了三大战略。
      最重要的是合作战略，整合一些社会资源，致力于打造山东电信新兴的产业链，创造一个适合山东电信发展的环境。通过4年的尝试，我们逐步总结出做好合作战略的4性的原则。是共赢性，合作双方的共赢发展，互补性，合作双方互相补偿，规模性，合作双方共同发展，长期性，合作双方荣辱与共。
      总体来说，经过这几年的发展，我们的合作战略得到了贯彻和深化，实际上我们总体是一个网络代维的外包。对于我们山东电信来说，从全方位采取一个合作战略，就是网络的运维外包是一部分。在下游支撑单位方面，主要是一些劳动力维护外包、支撑系统维护外包都进行了相关的合作，我们是从战略的角度看维护外包。包括我们的ICT的外包还有我们的山东呼叫中心的外包，都是合作的。
       所以，我们是通过广泛的合作，打下了一个产业链。将我们最具优势的项目交给社会操作，我们以专业的优势推进社会的发展。
      下面就此我们的维护外包思路，是作为在合作战略的指导下，作为合作的重要内容，网络的维护外包，从一个可选项，在山东电信变成了一个必选项。我们一直探索下游专业的网络维护单位进行合作，在核心业务方面我们双方共赢，而且实现了人力运营成本的降低。专业化和低成本得到了有效地平衡，实际上平衡是非常重要的。
       山东电信是一个新兴的运营公司，但是它的思想是继承的思想，但是在合作观念方面我们进行了创新。在03年年底的时候，公司当时筹备的时候就是基于合作思想，所以我们对于合作伙伴是平等对待，而且有磨合。我们合作双方向共享的关系转变，把握好这一点对下面的工作有很大的促进。
       第三部分把我们目前的维护外包的情况做一些汇报。这是截止06年底，我们全省的电源、机房、管线、发电管道和绝大部分的接入设备已全部采用代维模式。代维单位有20余家，不包括终端代维，因为终端代维的情况比较复杂。我们专业的认证人员有400余人，其中有一个核心的代维单位。通过这些合作，我们保证了山东电信目前来说有140多万用户，这是固定加宽带用户的网络质量和服务质量。
       我们除了一些核心设备是自维，中心机房的值守，因为我们现在对于中心机房的工作人员素质要求相当高。还有一些核心设备我们采用自维，其他的都是外包。
       我们制度保障方面，从目前的工作流程和我们进行的费用测算还有日常的质量控制和考核方面，对于我们维护外包的演进和现状进行一个简要的介绍。
       实际上刚才也看到了，前几天像广州移动，包括江苏网通和浙江网通，都在外包管理方面有很多先进的东西。我介绍一下我们的制度，我们有一个战略首先通过制度落实。04年年初的时候，我们有一个代维管理办法，就是为增强企业的核心竞争力，降低运营成本，实行非核心网络的委托外包。当时制度是比较粗一些的，但是明确了一个方向。经过的这几年的摸索，我们04年的3月份，我们又下发了一个心的文件，当时是试行，试行了3年的时间。今年我们下发了代维委托流程和代维的资质和代维委托协议流程。所以，我们通过代维管理检查实施细则，强调一个施工公司的代维检查的责任，确保了网络运行质量、服务质量、网络安全，而且严格规范了委托、指导、代维的协议。
       首先我们从制度上进行保障，其次我们是保证工作的贯彻落实。我们现在省、市里面都有代维管理人员，就是巡检、代维普查、文档检查，还有基础设施、维护等等由代维公司进行负责。还有现场的抢修等等都由代维人员和管理人员进行配合。我们通过委托和签订变更，我们分另了省、市级的委托职责，而且委托单位的资质情况，仪器、仪表情况，都对代维办法进行了明确的规定。而且合同的变更必须经过省公司网络部的确认，才可以进行变更。我们严格的合同管理，就是在制度的保证下，因为有了代维管理办法的制度，规定了严格按合同办事。
       为了保证原有的电信体系的一些规范和日常行为规范的落实，我们严格制定了一个维护作业计划，就是把过去的维护作业计划，现在分成了自维和代维。就是实行无缝的连接，从年初我们制定维护作业计划，然后年底我们都要做出维护作业计划的考核，我们付款和考核质量直接挂钩。
       质量管理方面，我们除了通过检查维护作业计划，我们制定了一个前期提到的代维管理检查实施细则里面，从4方面对合作单位的质量控制进行了考核打分。第一类是关键的考核性指标，第二类是各种基础维护资料的整理，第三类是各省及时率、准确率的指标，第四类是服务情况和一些具体的日常生产指令执行情况，从这4方面直接打分。
       考核机制除了干线是一季度一考核，其他的像接入机房代维、接入设备代维全部由市公司进行月度考核，并且根据考核情况及时付款。
       我们现在有一个尝试，就是网络代维制度外包的情况介绍一下。
       实际上我们前期一直采用对施工队伍管理的方式，在资质上把握一下，然后对人员和仪器仪表上提出一些要求，而且很难达成共识。就是一直没有一个明确的界定，经过这几年的合作，我们初步探索出了一个认证的雷达图，做一个认证，然后对合作单位进行的分级管理。实际上看到的广州移动他们也是进行了很好的实践。我们主要有5个纬度对我们合作的公司进行一个准入的认证，然后进行分级管理。
       首先是公司的基本情况，就是资质、人员的学历等等的各方面的情况。还有内部供给，就是流程、质量管理等等的相关的生产上的控制。第三方面就是认证考试情况，就是我们要提供一个认证考试的环境，根据人员考试的通过率，以分的情况决定这一项考核的情况。第四个是有的公司是大公司，考核的能力比较强，但是我们对维护外包的要求非常严，我们是对支撑力度上有一个认证。第五个方面是我们对代维单位的前期体系是有一个要求。围绕着5个纬度，每个下面有10到20项的细项，每一项都分到0分、1分、3分和4分，根据你的情况打相应地分数。最终汇成雷达图看这个公司全面的程度。
       目前，我们认证的小组已经完成了，而且试点已经在淄博等地开始的试点。准备对试点的情况进行检查，实际上我们现在提出了认证5方面的工作，然后由考察单位自己做出评估报告，然后我们的考察小组在他们自检的基础上进行评估。而且我们现在的人员考试正在进行，在10月底之前全部单位的人员考试就要进行完毕。
       最终根据综合评分情况汇集雷达图，这可以更形象地表现公司的全面性。
       我们今年4季度就全面进行，08年签署合同的时候，就要根据这个雷达图把合作单位进行分级。
       另外我们落实精确化管理的要求，探索代维费用确定方式。04年到05年我们是照规划进行核算，就是维护代维成本加合理的利润，但是这两个方面很难沟通，按照代维复合量和综合成本确定了代维成本，结合当地的发展水平，确定了费用。这个情况运行了两年，但是因为不是很规范，而且不同单位谈这个问题，可靠性比较差，容易产生争议，引出一些合作单位的积极性不够。而且，确实在行业内部缺乏相关的依据，所以我们在这一块进行了探讨，组织部分的市公司的人员，和主要的代维单位，探讨一下合作费用和合作方式的探讨。我们现在集团正在政府包括产业部在做的工作，我觉得我们的工作更有依据。
       简单的测算方法，第是以维护标准要求把比较清楚的光缆专业为测算基准，将维护所有工作量考虑，参考建设标准折合为和工日，综合工日取费以建设相关文件为准。就是综合工日根据维护项目的重要性和复杂性实现差异化，保证有限资金的有效使用，比如说根据巡频次、测试密集程度不同，将本地网和局域网都进行了规定。鼓励主动预检预修，摸清基础资料，测算维护费用涵盖一般抢修工费，扭转鼓掌越多，代维队伍获得相关费用越多的局面。在考虑代维网络规模、密集度、地理环境因素等情况，以及考虑维护难度，前期资料完备、人员和设备配备情况下，在基准值基础上进行地域系数加权和前期维护基础系数加权，实现单元价格的合理浮动。
        我们目前来说，主要是对线路进行了比较详细地规定，折合成相应地费用。07年的合同我们是严格按照这个签署的。
        我现在做一个简要的总结，经过了4年的摸索，在集团公司等领导的指导下，分公司落实规定，合作规范性和有效性提高。省公司逐渐加大了采购的力度，目前干线、动力电源、机房等等集中采购度达到的85%以上。由省公司集中签署，分公司考核打分，统一付款，按时支付相关费用。合作的规模逐渐扩大，而且我们的成绩比较显著，我们远远完成集团和北方的运营指标，保证了干线和网络运行的稳定性，也保证了端到端运行的质量提高。
       从公司运营的角度来看，有效降低了综合维护成本，各项效益指标完成良好，核心人员精干，解决了我省维护人员严重不足的矛盾，易于拓展和收缩。从06年开始，我们初步做到了一个日常巡检寻呼，希望把传统的一些作业计划得到落实。周期性作业计划有序开展，应急抢修工作高效迅速。
       简单谈一下我做这项工作的感受，突破一个原有的思想，实际上说起来和做起来是非常难的。从省、市、县贯彻下去是非常难的，因为合作双方都是独立的经济实体。对长期性的认识有一个加强，这一点需要磨合，但是作为电信的主导方来说，这种观念是非常明确的。只要明确这个方向，把降低对方成本作为一个工作的组成部分，才能有一个好的方向。这样的话，我们提升自己企业的能力，这样也能提升一个自己的主动性，也可以更好地提升合作单位的能力匹配。如果能力不匹配，就会出现不平衡的发展。
       第二，必须有制度建设，因为整个的外包形式跟过去的运行体系有相当大的关系。人力资源、财务制度、运维检查办法等相关运维体系方面都有不同。我们必须在制度上有一些保证。
       现在合作上出现的难点问题，我们感觉还是公司内部和战略要求配套没有加以保证，约束和贯彻不利。除了管理办法，相应地计划维护标准都在逐步建立。
       第三，我觉得还是以强化合同元素，这不是简单地以打分把握，而是方向的把握。通过合同的签署，细化合同操作内容，加强规范性，强化对下级代维商的约束。保证对合作战略的落实到位，这实际上在04年到05年年初的时候落实得很好，保证了上下根据合同发展一致。
       今天借助这个场合，我将存在的问题和困惑还有工作思路跟大家沟通一下。
       实际上维护外包费用相对来说还是紧张的，所以我们都采用外包，这个费用都是根据固定资产的比例来的。在原有的模式下这个是没有问题的，但是现在大量采用网络维护外包模式，实际上跟很多的合作单位进行交流，他们的成本实际上都是占他们的人工成本，这也占他们费用很大的一块。实际上人工成本是很重要的一部分。
       网络收取费用的紧张更加显著，一定程度上我们感觉影响到了网络维护代维的积极性，因为我们知道合理的价格，对于双方来说，还有合理的管理是一个很好的趋势。但是财务趋势造成的约束，这造成了代维公司的积极性和主动性不够，服务意识不强。同时他们内部的管理人员的素质水平与我们电信需要的水平不匹配。
       第二个问题，双方的本质利益是不同的，我们现在的合作中存在干扰和片面的依赖现象。总是很难把握这个度，对于合作的意识很片面。虽然现在有所好转，但是还存在这个问题。而且要对代维公司进行流程优化，现在他们还是以电信为导向，如果通过管理考核，实现以客户为中心的，让代维单位也落实这个导向，实现一个不断发展的过程。
       第三个我们现在市级的公司代维的方法比较粗放，缺乏对代维管理的指导，比如说过度管理，代维管理的标准化不够。特别是对于代维网络管理和立制的制度不够。还有一个代维管理的综合使用问题包括成本使用问题是一个很难的课题。
       第四点，这是在会议上大家讨论得比较多，但是欣喜地看到，我们现在的进展快一些。
       下面是工作思路，山东电信将根据集团战略转型指导意见要求，向先进兄弟公司和行业内的先进单位学习，围绕公司阶段性发展目标，强化观念创新、提高执行力，以建立“以客户为中心”的新型运营模式为目标，积极探索，继续坚持合作战略，进一步完善省市级的管理体系，继续推进维护领域的战略合作，发展核心代维单位，强化占合作制度落实意识，坚持会晤机制，通过细化考核管理、认证管理、成本效益管理和IT系统向代维方延伸工作，实现有效指导和量化考核，提升代维质量和标准化管理水平，保证对转型业务维护的有效支撑，将电信产业链建设推向更高阶段。
       那么第一点坚持观念创新，把握行业发展趋势是以战略合作“四性”原则为指导，继续推进维护领域的战略合作，发展核心代维单位，强化战略合作制度落实意识，坚持会晤机制，发挥规模效益、降低代维成本，保证对转型业务维护的有效支撑。
       第二点是实现维护外包合作单位认证管理，是推广认证考试制度，建立“认证雷达图”，从公司基本情况、内部控制和管理、人员的认证考试情况、公司对山东电信的支撑力度和社会责任、职业健康与安全体系五方面自检与考察打分结合，进行多纬度评价，逐步实现对线路代维和设备代维队伍的认证，根据认证情况实现费用浮动，同时为综合评价机制和进入退出机制建立提供参考。
       第三点是加强代维费用的精确测算，提高成本效益。进一步整合合作资源，发挥规模优势，降低维护成本，深入进行代维成本测算，完善已有线路代维定额标准，进行装维管理模式研讨和费用定额测算。
       第四完善省市两级管理体系，做好区县代维管理支撑工作。全省统一委托模式，加大集中采购力度，发挥规模效应，最大限度实现人员综合利用，重点做好信息流和资金流的关键环节管控，通过电子运维系统和MSS系统丰富省市级管控手段，延伸IT系统到代维单位，实现流程的闭环管理。
       实现分级分层整体监督检查，省市之间，不同部门之间的考核配合，完善和细化代维考核模块，以基础资料整理、预检预修执行情况和故障考核为管控重点，有侧重的检查考核，与客户可感知指标挂钩。
       采取共同学习、比武和考核多种方式指导网络维护外包单位强化以“客户为中心”的导向，加强基层单位的人员分层级管理、技术服务规范的贯彻、新业务支撑和宽带服务综合提升等工作。
       由于在产业链中各方都在追求利益的最大化、成本的最低化，合作中出现问题和矛盾是必然的，将永远伴随着合作过程当中，但是所有问题都是发展中的问题，只要真正运用战略合作的“四性”原则，发挥规模效益，降低代维成本，在发展中解决好观念转变和合作行为规范化，坚定方向，用对办法，合作的道路会越走越。