袁和国：各位代表，各位嘉宾，下午好！
今天上午我们已经有几位同志作了报告，讲得很精彩，今天下午还有9位同志对运维单位的外包进行研讨。首先欢迎中国联合网络通信有限公司广东分公司移动网络公司运行维护部应急通信主管吴志坚，作“在探索和实践中走出一条本地网综合代维发展之路”的报告，欢迎！
吴志坚：各位专家，各位领导，下午好！
 中国联合网络通信有限公司广东分公司移动网络公司运行维护部应急通信主管 吴志坚
首先感谢大会给我这么一个学习和交流的机会，首先说明一下，我接触代维时间并不长，在讲演中有不对的请多包涵，我汇报的主题是“在探索和实践中走出一条本地网综合代维发展之路”。广东联通从05年开始探索在全省范围推行本地网综合代维之路，在不断的实践中一直思考如何提升代维质量，降低代维成本。
04年以前的情况是分散代维，众所周知，联通业务种类比较多，在04年以前实行的是小运维，在代维管理上，省公司一直没有进行统一的管理，各个专业、各个分公司都是各自为政，形成了“两多”、“一难”的问题，两多就是合同个数多，代维单位多，一难是管理考核难。以04年为例，全省与81家代维单位签订了200多个合同，合同期限是1到3年，由于各地合同签订没有遵循运维维护的相关要求，代维的内容不同、标准不同、考核不同，造成了代维单价混乱，缺乏规律。以04年为例，04年基站代维最高的价格为835元，最低为270元，管道光缆线路代维平均价为198元，最高达到308元。省公司难以掌控各地市分公司的代维成本，难以实现维护目标。
针对以上的情况，省公司的决策者制订了四年规划，可能是决策者高瞻远瞩，已经预见到了09年通信行业发展的新趋向，05年是打基础年，目标是树立综合代维管理意识，培养综合代维管理队伍，打好综合代维发展的基础。06年是规范建设年，主要目标是规范管理制度、规范操作流程，引导分公司做好代维过程的管理。07年是监督检查、质量提升年，规范管理制度、规范操作流程。08年是完善评价体系年，通过完善代维效益的评估体系，推进综合代维的管理工作科学发展。
最终达到“三统一”，就是统一招标，统一维护规范，统一考核标准。
主要的举措有几个方面，一个是制度的建设，通过制度建设，建立完善统一的管理体系，促进代维工作标准的正规化。我们主要制订了以下一些管理规范，一个是《代维管理办法》，明确了代维管理机构和人员职责，日常管理内容和工作流程。指导代维管理人员开展工作。制订了《综合代维服务规范》、《代维工作技术规范》，统一了服务内容和要求。制订《综合代维考核办法》，完善了代维评估体系，建立了代维公司公平的进入和退出机制，编制《代维单位资源配置要求》，对代维公司基层组织架构、驻点设置。
第二个是选择和培育势力较强的实例单位，形成长期的战略合作关系。我们根据总部的代维管理办法，设置了门槛要点，现有的规模及业务情况与联通的历史合作情况，已拥有的人力和其他基础资源的情况，通过入围资质的把关，剔除了一些缺乏经验和实力的公司，保证参与投标的单位都能够基本满足代维工作的基本要求。其次就是组织本地网综合代维招标，设置招标评价标准，重点考虑代维资源应急调度反应速度、降低代维成本、资源共享，设计好应标区域。第三个是合同期签署为两年，加强合作信心。第四个是建立代维工作评估体系，建立一个合理的进入和退出机制。
第三个举措是推动综合代维管理团队的建设，分两方面，一个是联通自有的代维管理团队建设，在分公司设立综合代维管理组织机构，省公司组织代维管理规范培训和考试。比如07年我们组织了分公司代维管理人员上岗培训和考试，考试通过率为80%，为考试不合格的进行通报，同时加强日常指导和监督。通过团队建设，加强了综合代维管理意识，引导分公司根据管理制度和规范对代维单位实施管理。从历史代维的“结果考核”向“过程及结果并行考核”转变。第二个方面是培养综合代维单位，将代维队伍视作维护部门的延伸，我们编制了代维培训的教材，培训代维公司联通设备的操作和抢修，以及日常维护要求、抢修流程、操作规范等等，通过全省组织培训、分公司组织培训相结合的方式，开展了上岗认证、持证上岗。通过对代维单位的培训，提升了综合代维队伍的素质。
第四个是专项做好本地网综合代维工作交接，由于05年全省由80个代维单位减少为06年中标的6个单位，涉及到21个本地网工作交接。07年因重新招标，从原6家单位新引入3家单位，涉及到14个本地网的工作交接。第二个是具体的措施，采取多种方式推动交接工作开展，推动步入正常的代维管理轨道。
第五个措施是建立综合代维日常沟通机制。第一个是建立省公司和分公司的交流机制。其中第一个是通过月度代维报表建立省公司和分公司的日常信息交流渠道。第二采用简报和通报相结合的方式及时通报代维工作情况，提出代维工作重点，对全省共性问题进行分析。第三是开展本地网综合代维阶段性评估调查，从自身代维管理自我评估、对双方合作的评估等多方面评估代维工作。第四是组织省公司与分公司之间代维管理工作现场交流。第二个是建立省公司和代维总部之间的监督和沟通机制。组织召开每月的代维工作理会，听取各代维单位月度维护工作情况，总结代维工作管理经验，制订问题处理流程，及时协调处理代维单位在实际工作中遇到的问题。第三是建立分公司和当地合作单位之间的沟通机制。
刚才也向大家汇报了，05年是打基础年，我们主要从三个方面，一个是树立标杆，通过每月简报的形式对综合代维管理的先进典型在全省进行推广，在运维考核中加分鼓励。第二个是深入调研，通过现场调查，了解各分公司与代维公司之间各自的工作界面是否清晰，综合代维管理过程是否顺畅。第三个是完善管理办法，根据现场调查情况，修订完善综合代维管理办法并颁布实施，重点是计划代维日常过程管理的关键把控点。
05年因为刚刚实施综合代维，出现了不少问题，大部分分公司对代维日常管理缺乏抽查力度及原始记录的保存，每月对代维考核进度缓慢，影响了日常工作的进展。
06年，针对这种情况，我们进一步完善了管理办法，统一代维服务内容。细化代维台帐及要求，主要是细化维护站点和现有的清单，标明了每个阶段的重要级别，突出重点。其次是量化考核标准，增加了对代维单位资源配置、代维质量指标的跟踪考核。在费用管理方面，我们为了解决各分公司支付不及时的情况，我们实施了由省公司统一支付的办法，在新增代维量的审批方面，我们是以工程初检作为代维的基本条件。在管理中，我们也突出了安全生产的重要性，要求分公司与代维单位签署了安全生产责任状，进一步明确安全生产责任，严厉处罚代维公司在职人员的偷盗现象。通过06年对综合代维实践的总结，树立了“制度先行”，为07年奠定了坚实的基础。
07年，我们称之为监督检查质量提升年，首先是加强了日常监督检查，这部分是由分公司依据代维合同、代维管理办法、综合代维服务规范、代维工作技术规范、综合代维考核办法等等，进一步加强了对代维公司的监督、检查和考核。省公司联合代维单位总部到现场解决重点问题，比如抢修不及时，故障率高的分公司进行现场协调，解决双方的问题。在网络故障控制方面，我们主要是对代维公司的代维网络分段情况进行统计，统计其故障率，并体现在当月的代维考核中，将每月每单故障具体原因进行分析，根据故障原因督促代维公司提高维护水平。定期整理汇总网络隐患，按照紧急程度逐步对重点传输线路单陆游、基站损坏电池、空调进行整改。
08年是完善评价体系年，主要有几个方面，一个是双方的评估，代维公司和联通公司的相互评估，内容主要是抽检其相互配合的程度，发生故障时相互配合程度，代维理会中提出的问题相互落实、解决纪实性的问题，双方的工作界面、职责是否明晰。第二个是运维线对代维公司的评估，主要是资源配置是否满足合同要求，每个月度考核结果，代维区域网络质量情况。市场线的评估包括故障处理、投诉处理、市场配合、重大事件处理以及整体形象。
最后想谈谈共享共建下代维合作的思考。
众所周知，08年第四季度C网分离，我们跟电信存在大量的共用基站，在共同的维护过程中也出现不少问题，这里主要谈的是维护方面，主要有以下四个：
1、沟通不畅，信息不通。比如甲方在乙方归属的基站里面开通了业务，但是没有通知到乙方，乙方要做割接的时候，经过查阅台帐，发现电路跟甲方没有什么关系，也就没有通知甲方，就开始割接，这时候故障就不可避免了。针对这种情况，我们目前已经跟电信建立了日常的沟通机制，每个月也会定期召开例会，相互通报上月存在的情况。
2、维护误操作，造成网络故障。比如在维护过程中，碰到误关闭对方的开关电源等等，针对这种情况，我们准备再加强双方代维单位的交流，对各自的代维公司加强培训。
3、抢修或者发电不及时，造成网络故障。这可能是双方的基站不同，第二个是双方对抢修时限的要求不同，我们现在也正在对分公司，对每一个共用的基站按照级别高的一方定义基站的重要级别，同时，在抢修时限上也按照要求高的一方执行。
4、规章制度执行不力，带来安全隐患。现在我们的困惑是在对方的施工或者代维单位没有执行规章制度，造成网络的安全隐患，如何对对方的代维单位，或者是施工单位等合作单位进行有效的约束，这是我们一直在思考，希望能解决的问题。我们是建议能够统一对双方的代维单位进行监督和考核，上个月我们刚刚跟省电信达成一个建议，对分公司发现类似问题上报到省公司，由省公司发文处罚。
我的汇报完了，谢谢！
袁和国：这几年来，随着3G网络的建设，网络代维的外包工作以后可能会越来越频繁，越来越多，刚才广东联通的吴主管把他们这四年对外包代维企业的管理作了一个很好的介绍，特别是在部里面提出“共建共享”以后，在这种新情况下，对外包的代维企业怎么管理，也提出了自己的一些问题和看法。这些对我们运维企业来讲，是有很好的参考价值。在这里，我们向吴主管表示感谢。
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