袁明孚：下一个发言的是杭州东冠通信建设有限公司运维事业部陈夏祥副总经理，他报告的题目是“把握代维发展脉搏，提升代维综合质量”，大家欢迎！

   

　　陈夏祥：尊敬的各位领导、各位嘉宾、各位同仁，大家上午好！

杭州东冠通信建设有限公司运维事业部副总经理 陈夏祥

 

　　刚才听陈局长讲了，心情很激动，因为我们公司在去年也是报名想去抢险，但是后来组织安排我们没有成行，很遗憾。今天听陈局长讲了以后，对他们很敬佩，作为搞通信的人，在重大灾难面前能够顺利完成任务，也感到非常光荣。

 

　　非常高兴参加此次研讨会，我跟大家讨论通信代维外包的问题，从昨天和今天的介绍，对3G形式下代维的发展作了透彻的分析，我自己的想法可能还是比较肤浅的，拿过来共勉，不对之处请大家批评指正。

 

　　我分三个部分，一个部分是3G时代通信市场的发展情况；第二部分是代维发展趋势及要求；第三部分是对代维管理情况的介绍。

 

　　由于这两天，从运营商角度，从代维企业的角度，从咨询公司第三方的角度，对3G时代作了分析，前两部分我简要介绍，第三部分重点介绍。

 

　　第一部分，电信市场整体情况，从表上可以看到，2008年增长幅度还是比较大的，整个市场业务收入达到8139.9亿元，同比增长11.8%。由于受国际金融危机的影响，2009年中国城镇居民可支配收入增速将有所放缓，但是从国家今年经济第一季度结束以后，中国的经济可能是世界上恢复最快的，国家也加大了投资，这一块应该不会有太大影响，并且电信消费占自己的收入比例还是相对固定的，整体看来，这两年电信业务收入还会保持比较平稳的增长态势。

 

　　第二是关于通信设备市场，2008年规模达到2950.9亿，同比增长12.1%，08年市场规模达到了538.2亿元，同比增长26.2%，主要是因为全国范围GSM、CDMA网络的升级和扩容。

 

　　通信格局对代维的质量要求进一步提高，从以前单纯的固话运营商，联通现在也有固网，从以前单纯的运营商演变成如今全业务竞争的格局。2009年国家制订了扩大内需的金融政策，保持中国经济的稳定和健康发展，同时由于竞争格局形成，运营商自己也要加大投资，网络覆盖率进一步提高，内外因素都促使了中国通信网络规模的超常规发展，对代维的质量要求也会进一步提到新的高度。今年的发展速度，我们做代维明显感觉到非常忙，三大运营商你追我赶，建设的速度和规模都非常大，它发展的形式跟以往正常发展的步伐是完全不一样，是超常规的。我们在考虑，作为代维企业如何能够满足运营商对代维不断提高的质量要求，我思考应该是建立标准化、统一化、专业化的管理模式下，全业务综合代维是根本的途径。随着3G网络的建设，尤其是3G网络启动以后，运营商对不同的网络优化业务不断增大，对代维企业的需求不断增加，代维的市场，政府主管部门和运营商也在共同努力，使代维行业健康发展。通信网络运维专业委员会也推了企业资质评定和人员专业评定，也走上了标准化、规范化的轨道。代维服务标准化的价格体系也在逐步建立，代维企业选择标准也是在规范之中，这一切也是中国由电信大国走向电信强国的重要标志之一。

 

　　代维企业的内部运作也是朝着“三化”的方向发展，从以具有人才、技术、资金等综合优势，代维企业在市场竞争中已经能够明显感觉到一定的优势，代维行业集中度也在逐步提高，正在形成具有较强实力的代维公司，特别是在共建、共享的情况下，消除交叉维护给网络带来的不安全因素，因为大家知道很多机房可能是共占，甚至是两家、三家共用的，那就存在很大的安全因素。随着行业的提高，对共占的计划可能交由一家公司负责，这样整个效率都会提高。

 

　　第二部分讲一下代维发展的趋势和要求，第一个方面，维护的规模在扩大，由于整个网络的规模扩大，代维也在扩大。这个扩大分两部分，一个是区域，随着市场经济的发展和社会生产专业的细化，通信网络代维服务模式现在不单是国际网络运维的发展趋势，在国内也被各运营企业不同程度采用，使用代维服务模式的趋势也在加速扩大之中，代维发展是历史发展的必然。在区域扩大的同时，在已有的业务范围内，业务总量也在不断扩大，去年在南京一个会议上的数据，我算了一下，2003年到2006年间运维成本当中代维比例大概在33%，在2007年的时候总代维成本是466亿，总运维成本是1330亿，比例占到35%，2008年的数据还没有，以后占的比例可能逐步增大，可以看到代维的业务规模扩张速度还是非常快的。

 

　　第二个是技术含量在逐步增加，要求提高了，从两个方面，一个是维护深度，一个是维护广度。从深度来讲，用原来简单的测试，简单的障碍处理，一些基础的工作转向了数据分析，包括网络资源的调配，一些割接方案等深度维护方案转变。第二个是维护的广度，由原来的机线维护、主设备维护等转为固网、移动网等整体网络的综合维护工作。从这里面我得出第三个结论，与运营商的关系，应该从单纯甲、乙方的关系真正转到战略合作伙伴关系，我自己在考虑这个问题，为什么会转变呢？对运营商来讲，随着网络规模的扩大，如果一家代维公司网络做得还是不错的情况下，他跟运营商之间的技术层面和深度也在加大，他要置换代维公司的时候，对运营公司来讲风险很大，时间越长风险越大，从这个角度考虑，他要置换代维公司，我想置换的成功率也不会大。从代维公司来讲，只有把网络维护好了，给运营商市场有力的支撑，用户感知度方面也有提升，维护的质量和高低也决定运营商市场占有度的问题，是相互依存、相互发展的关系，所以这是慢慢转变到合作供应的关系。

 

　　第三个是想讲一下目前情况下，东冠公司在代维管理方面采取的办法和措施，自己的做法，正确与否，请各位指正。

 

　　第一个介绍一下基本的情况，这是我们集团的大楼，我们公司总部有30来年了，目前发展成为了通信信息、建筑市政、房产开发、工业制造等多产业为一体的企业集团，集团总资20亿，拥有16家子公司，目前公司总承包二级，一级正在申请中，建设部还没正式发下来，这是公司的情况。业务区域，我们是以浙江为总部，在上海、北京、天津、江苏、江西、福建、安徽均有办事处和分公司。

 

　　第二部分讲一下公司代维管理的措施，我选了几样，我们在制定管理措施的时候是达到一个目标，一个目标是实现刚才说的标准化、专业化的代维模式，三个问题是所有的管理制度，要解决队伍的稳定问题，昨天很多领导也谈到队伍的稳健，在代维公司来说，这可能是永远存在的问题，我们着重考虑的问题就是原来的业务和新队伍稳定的问题。第二个是随着维护量的增加，我们怎么满足需要大量增加的基础维护人员和各层级管理人员的需求问题，一个队伍增加不可能从外面临时招到那么多人，因为代维是劳动密集型的产业。第三个问题是为下一步深层次的维护下，第二阶段的维护工作转换人力储备。

 

　　我讲了五个，一个是规范的基础管理，第二是严格代维配置，第三是统一的质量考核标准，第四是有效的人事机制，第五是有效的IT化支撑。

 

　　第一部分，规范的基础管理。第一个是做了规范统一的管理流程、制度，我们自己出版了关于代维的标准化管理制度，下发到各个办事处去的，第二个是分专业制定各维护作业计划，比如我们的线路巡线计划，基站巡检计划，这些维护作业计划是通过公司的电子运维系统进行填报，显得更加规范、高效。第三个是建立规范的维护资料档案，按时检查。公司在每个驻点都有专人管理，确保资料及时更新和妥善保管。特别是线路抢修，如果具体情况不知道，具体问题不知道，对抢修会带来巨大的影响。对整个网络维护也带来很大的影响。第二个是公司成立了专门的安全管理中心，公司组织了维护站对安全进行检查。

 

　　第二部分，严格的代维配置。第一个是组织架构，我们建了维护区、维护部、公司管理，按维护的具体要求和公司自己制订的标准化管理制度进行设立，同时也是配置了安全管理员，监督整个维护作业流程。第二个是驻点设置，我们根据十几所维护区域维护量的要求，如果有山区的话，可能设点多一点，这一特点结合起来以后，按专业设立维护站，如何点、线、面地发挥优势，因为有的山区路，接到抢修工单以后，开车都要三个小时，运营商给我们的要求就是三个小时或者两个小时排障，所以我们在设点的时候，在相对比较偏远的地区，会派驻一两个人员，租个小房在那里。第三个是人员、车辆、仪器仪表等的配置，我们的维护车辆、仪器仪表完好率是100%。

 

　　第三部分是统一的质量考核标准，随便选了我认为比较重要的两个方面，一个是维护网络指标考核，还有一个是维护人员技能考核，如果人员技能考核不合格，网络指标考核也是不合格的。我们在刚开始做考核的时候也遇到很多问题，因为工资待遇不高，考核下去100块钱也变得非常重要，还有一个就是怎么避免被考核，从我们做的经验当中，线路故障70%左右是施工引起的，维护那里有个要求做到“三盯”，但是它的结果很明显，知道那里在施工，发现了，派人过去盯着他，在我们巡线的时候有周期的，在巡过的地方一周之内不会再来，如果一周之内施工开始的话，你无法控制，后来我们想办法以后，现在是要求项目部到本地的管理部门，特别是市政建设部门，诸如此类，向有路面施工的单位了解某段时间的施工信息，建立跟他们联系通道，他们会及时电话沟通，那你在没巡线的时间内，也知道那里会施工，事先进行控制，另外一方面，也要求巡线员在巡线的旁边关系搞得好一点，别人看见了会提前给你打招呼那里要施工，我们除了人盯，另外是把施工的项目经理，施工现场队长、安全员、联系电话列一张表，因为施工可能两三天以后会施工到光缆这一段，这对线路的安全还是起到了一定的作用。并且我们在运营商提出的各种指标基础上，对项目部也提出了更高的要求，这样才能确保维护指标的达标，运营商每个月进行内部抽检，按季度我们会对项目的负责人进行综合考评，一个季度考核一次。

 

　　第二个是关于维护人员技能考核的问题，公司建立项目部，自己考试，公司也会对他们进行考核，我们是三级的考核制度，我们也派专人负责维护人员的技术考核，运营商自己有考核，我们日常当中也建立了自己专业知识的考核记录，定期对全员进行综合技能考试，尽可能确保员工自己可胜任的工作。

 

　　第四个是有效的人事机制，这块对我们来说是很重要的，主要讲四个问题，第一个是定岗定级，定期评定。对同一岗位的维护人员，按照我们技能考试、技能比赛的高低进行考绩，最低和最高的技能中间可能差距几百块，我们每个月根据员工的维护质量对绩效进行考评，公司是每半年，对全员进行考评，考评确定的岗级直接和本人的工资待遇挂钩，以起到充分发挥员工主观能动性的作用，保证维护队伍的稳定，关于员工稳定，省公司开会，也一直讨论说员工怎么样才能稳定。对运营商来讲，不希望维护人员不稳定，维护人员可能我给他的工资比其他公司高一点，他都会离开，这个情况很正常，可能做的工作是让他知道我们这个代维的前景，中国代维会朝什么地方发展，应该让大部分员工知道代维的前景怎么样，员工的不稳定性，也体现在他知道自己的岗位不稳定。从员工来讲，他考虑如果一年之后公司没有人，我就回家，这时候他的稳定性肯定受到很大的影响，所以我们对员工的职业生涯设计，公司也非常重视，除了第一个行业发展的前景让员工明白。第二个是公司怎么让员工相信他的职位相对稳定的，只有公司发展来证明，公司规模的扩大，需要各种各样的人才，公司的发展对员工也起到很大的作用。第三个是在内部建立公平公正的竞争平台，每位维护的人员，他的业绩，他综合技能的高低，我们能够从正常渠道了解他，而不是他老是感觉到离公司比较远，特别是我们招很多学生，大专、本科毕业生，他感觉在下面干了三个月、半年，他做得好坏，上级完全不知道，干了两三年，还是一个维护人员。我们进行等级评定以后，对员工起到一定的作用。

 

　　第二个是技能比赛和职位晋升。技能比赛可能选一定的名次，比如每个月给你补贴多少钱，奖励半年，下次技能比赛开始前你一直拿，第二次比赛之后，根据评比再拿，如果别人都提高，你还在原地，那你一定拿不了。你在合格多长时间以上，才能进入上级管理岗位。

 

　　第三个绩效考核奖励制度，我们是建立相对完善的绩效考核制度，我们直接跟项目负责人挂钩。

 

　　第四个是高效培训机制，为全面提高维护人员的综合维护技能，公司编辑了初、中、高级对人员进行培训，现在外面很多这样的培训教材，运营商也会提供。从实际应用来看，也不能完全达到我们使用的需求。因为现在代维市场的急剧扩张，人员是一个很大的问题，人员进到公司来以后，怎么样有一套简易、高效的培训方式，这是第一个要解决的问题。第二个是提高专业技术水平的问题，第一个是初、中、高级，最简单的，哪些状况有隐患，并不让你知道光缆是干什么的，最直观地让你知道怎么巡，至于为什么这样做，我不让你知道。另外大家都知道抢修人员的培训时间非常长，因为原来抢修人员的技能提高主要通过实践中来，短则半年，长则一年，在我们这块也开始了各个专业的抢修分析，在某种类型的障碍拿到之前，抢修人员要找得出来。有些比较慢的方式，也不太适合代维发展的需求。

 

　　第五是我们有利的IT化支撑，我们把各种人员、仪器仪表等等东西，设置了自己的网站，这些东西都能在里面搜索到。

　　最后给大家发一张名片，杭州欢迎您，东冠欢迎您，“上有天堂，下有苏杭”，如果没去过杭州的，希望您去到杭州；如果去过杭州的，也可以去看看，因为杭州的变化很大。这是我的电话，希望大家跟我联系，也希望能跟大家在杭州有更多的交流，并且有更多的合作，谢谢。