中国通信运维网消息 在新的市场环境下，通信运营企业运维管理的对象不再只是网络，而是更加注重面向客户和业务的维护与管理，强调运维向运营服务延伸，体现网络服务的理念。

 

　　3月27日，由中国通信企业协会通信网络运维专业委员会主办，中国通信运维网承办的2009年第一期通信运维专题论坛在北京山水宾馆成功举行。来自中国移动、中国联通、中国电信、电信研究院以及上海贝尔、中兴通讯、思科等代表围绕面向市场的运维组织架构如何建立、有效整合资源提高运维效率、运维差异化服务策略与管理等话题，展开了讨论。

 

　　北京祥民技术开发有限公司在服务管理领域已经工作很多年了。服务行业的产品制造和交付过程跟制造业有相同的地方，也有不同的地方。在电信行业中，服务产品的制造和交付有两个必要的资源：基础通信网络和运维服务人员。作为一个特殊的无形产品，服务产品在整个制造和交付过程中，运维服务人员的参与量是非常大的。对于电信行业的这两个服务资源而言，整个电信网络的建设和提升工作已经开展了很多年，也取得了很大的成就，而祥民公司在此关注的则是对另一个资源的管理：电信运维团队的管理。

 

 

　　服务体系里有两个主体，一个是客户，另一个是服务供应商（电信行业就是运营商）。通常情况下，在提到服务管理时，我们一般把客户摆在比较高的位置，有时为了提供好的服务甚至不计成本。但对于面向市场的服务管理，我们要强调的是，市场上的所有主体都应该获得很好的照顾，包括服务供应商自身。

 

　　以我的亲身感受为例：前几天我家电话故障，打本地的112报修，受理后50分钟工程师就上门了。在我的印象中，以前的规定是在24小时内解决就可以了，所以当时我非常奇怪，一方面是事先没有任何的通知就上门了，另一方面就是怎么来得这么快。小伙子忙乎一会儿说解决不了，因为已经十一点半了，他表示要先回去，我说可以。但他走后五分钟又回来了，说领导说不解决故障不许回去吃饭。又过了十分钟问题很快就解决了。

 

　　整个事情我有几个感触：一、服务的响应真快。二、对于我来说，其实用不着这么快的服务，有过度服务感受。在这个例子里，按照我们服务管理的模型进一步分析，在实际服务产品的制造和交付架构里有三方，第一个是我，也就是客户，第二是网通，也就是服务提供商，最后一个就是上门的运维服务人员。实际上在这个服务架构里，满意度的分配并不总是平衡的，甚至很难做到平衡。经常发生的企业经营困难、员工不满意、客户不满意，就是这种不平衡爆发时的具体表现。服务的架构理论上应该是一种动态平衡，对一个服务目标的管理其实是多个因素的多重和动态的管理。

在这个服务三角形模型中：

 

　　从企业角度来讲，最好用尽量少的成本满足更多客户的要求，还要多挣钱。

　　从客户角度来讲，最好能尽量少花甚至不花钱而获得最好的服务，还要在最快的时间内。

　　从服务企业的员工来讲，最好是少干活甚至不干活而多挣钱。

 

　　这些目标从三方各自的本位讲都是合理的，而从各自本位以外讲都是荒谬的。我们从这个三角形再推而广之，实际的服务运营模型可以由上述的三角形演变为多边形，也就是多个目标载体。服务企业在提供服务过程中面对的是很多个相互矛盾的管理和运营目标。上述多个管理目标之间的矛盾理论上是无法解决的，但却并不是不能缓解的。我们可以想象一个点，在这个服务三角形内移动。这个点就是我们服务运营管理的动态平衡点。我们可以在一个时点，一个阶段找到一个相对近似可以解决的办法，也就是让各方都相对满意的状态。随着外部扰动因素的变化，如：企业新产品的增加，新的服务项目的增加，客户需求的增加或者变动，甚至是外部政治经济形势的变化，这个管理的平衡点是可以动态调整的，这就是所谓的服务管理。

 

 

　　服务管理的内在依据是服务策略，图中有几个要素：第一是提供服务需要的旅途距离，第二是SLA失败率，第三是员工加班时间，第四是单位时间内完成任务的总数，即企业的劳动生产率。栏目内的红色表示是告警也就是负面的结果，绿色是好的指标。

 

　　服务策略一：明显看出是企业的偏好，从对比表来看，绿色距离1500公里，总任务数230个。绿的指标表现出企业服务的成本是比较低的，在单位时间里完成任务数是最高的。而SLA失败也是最高的，说明在企业偏好的服务策略下，客户满意度是比较差的。

 

　　服务策略二：员工加班数是最少的，任务数也是最少的，这明显是对员工比较有利的策略，即员工偏好的。

 

　　服务策略三：是客户偏好的，SLA失败率是最少的，造成企业成本和加班时间是最高的。

 

　　上述服务策略的对比，表明了同样的客户，同样的企业，同样数量的员工，服务策略的选择对企业生存环境的影响是比较大的。 所谓面向市场的服务管理应该是在综合多个要素的情况下，全面平衡或者是相对平衡较多要素的管理，而不是以前提出的“给客户提供最满意的服务”或者“企业是我家”一类口号所代表的某一方面的管理意图的体现。在服务策略层面做出研究并实施，可以带来管理空间的扩大和管理目标的细化，而实现这些策略的手段就是综合调度。

 

 

　　我们认为实现差异化服务的基础是服务资源的大集中，资源的集中程度越高，提供差异化服务的成本就越低，在差异化服务的前提下提供的服务种类也就越丰富。现在无论在电信行业，还是在家电行业，传统服务管理架构都是网格化管理。网格化管理实际上是一种标准化指导思想下的管理模式，通过划定不同的网格，给每一个网格划分特定的运维服务资源。而大集中的管理在电信行业有两种方面，一个是运维服务资源网络侧的大集中，经过多年的建设和提升，做的已经非常好了，而另一个我们所要强调的则是运维服务团队的集中使用。

 

　　服务资源大集中从基础上提升了服务资源标准化管理水平，比分散管理更能提高服务和管理的一致性，而一致性则是任何大生产，不管是制造业还是服务业所必须追求的基本目标。从客户角度来体会服务，不一致的服务标准和不一致的服务感受，会给企业带来负面的影响。所以在大集中服务管理模型下，实现服务产品的标准化是非常重要的，而我们现在所追求的服务差异化则一定是要建立在标准化的基础之上的。

　　就像在制造业发生的一样，现在汽车制造业推行订单生产，这就是典型的差异化服务。大型汽车制造厂接受订单，可以按照客户的个性要求定制汽车配置。而这种差异化服务的基础，实际上是经过很多年大规模生产和标准化管理才最终实现的，所以服务差异化还是应该以大集中的结构作为基础。

 

　　服务差异化在服务资源集中后面临一个问题就是精细化管理的问题。网格化管理的好处是降低管理难度，在没有一定管理手段和管理模型的情况下，用网格化的管理，实际上是降低服务产品制造和交付难度，便于具体执行。服务资源大集中带来的精细化管理的手段和实施问题是一个比较关键的问题。服务资源的集中和精细化的管理情况，为精细化调度创造了条件。

 

　　还是以刚才我家电话服务为例：在我拨打112时（这在国外是已经实现的）受理人员问：“您希望我们什么时间去？”，这时就产生了一个差异化服务的契机。实际上在我报修电话时，什么时间来对我来说并不重要，当时我家宽带是正常的，只是电话不能打，但是现在我已经全部用移动电话，基本不用座机了，修这个电话只是应付差事，也就是应付我爱人，而她也是无所谓的。

 

　　从我的需求分析上看，这个需求并不是我的根本需求，如果受理员多问一句我希望什么时候获得这个服务，我会回答“在您方便的时候，只要你来修就可以了”。如果当时112受理台能够看到下属工程师的实时状态，他就可以说“好，我尽快替您安排”。

 

　　这个例子说明，如果服务管理手段提升了，不仅仅能够满足客户 “刁钻”的服务需求，也能为企业获得“偷懒”而不用受到惩罚的机会。而这种“偷懒”的机会恰恰是在当前充分竞争环境下，降低成本提高满意度的一个重要手段。

 

　　还有一个例子就是我家修家电。我打电话到集中受理中心：受理人员会说“您稍等一会，有工程师会马上和您联系，确定上门的时间”。一般情况下，会有一个工程师会打电话来问 ：“明天上午十点您在不在？”，我说可能在也可能不在。如果不行，他会再过几天再来电话预约。做客户服务的人都知道，在第一时间响应客户是最重要的。这里有必要对“响应”做个分析。现在这种“响应”在有些情况下被理解为“第一时间用很好的态度受理服务请求”，而不是第一时间“动手”处理服务请求，无疑这种“响应”水平是比较低的，造成这种问题的原因就是企业的管理手段只能在第一时间支持受理，而不是支持“行动”。而这种方法是可以通过大集中管理来改善的。

 

　　我在前面曾经说过企业要提供合适的服务，合适的服务不一定是最好的服务。当我们提供服务的管理模型或者管理手段没有达到一定程度的时候，只有要求对客户服务做到最好才能保证企业的服务让客户满意。但是当管理手段或者管理理念达到某一程度时，企业就可以不必提供最好的服务，而是可以向客户提供对“双方”都“合适”的服务，甚至可以在高端服务项目上收取合适的费用。

 

　　服务作为产品之所以收费有问题，一方面是中国国情造成的：多年来我们一直关注有形产品的获得或者满足，无论从服务这种无形产品的提供者或者消费者，都还没有习惯把服务从有形产品附属物的角色中剥离出来。还有一方面服务企业自身恐怕也需要进行检讨：我们是否制造或者包装了一个标准化的，差异化的，严格一致的，并且在大范围内具有相同质量的，持续稳定的服务产品。其实服务产品的质量是很难界定的，主观因素在服务交付的过程中起到了比较大的作用，企业提供了很好的服务而客户却并不满意的情况经常发生。

 

　　举一个极端的例子，同样一个工程师，访问同一个客户，维修同一类性质的问题，得到的却是两个完全不同的评价，原因就是两次服务时客户的心情不一样。如果企业所提供的服务产品是标准化的，或者通过某些管理手段，对于服务到端的工程师的规范，是能够很好监控并且管理的。虽然上述的那种极端的例子我们不敢说可以完全杜绝，但是其发生的概率起码会降低到一个比较合理的范围之内。

 

 

　　要想实现一个好的调度，第一步首先要实现可视化管理，也就是要能清楚地看到我们有什么资源。网络这方面就不多说了，因为大家都是专家，现在对于大型服务企业，特别是拥有大量服务人员的服务企业，网络运营商也应该算在这一类中。一个省往往有数千人甚至上万人的工程师在提供服务，工程师的服务能力、培训状况，以及他的各种参数服务企业是否完全掌握，并且是否能够精细化的运用，这都会给人力服务资源的调度带来一个挑战。

 

 

　　面向市场服务管理的核心有两个，一个是客户感知度的管理，一个是服务生产能力的动态管理。从服务的角度来说，服务产品是一个主观感受，理论上产品交付的时候质量是多样的，上门时间是否准时，着装是否整齐，言谈是否得体等等，都是能够在客观KPI指标实现之外影响客户感受的因素。这点和有形产品的质量判定上有很大不同。

 

　　还有，就是服务产品在制造过程中的不可存储性。如果一个产品不可被存储的话，那么对服务制造过程的管理，就变成了对服务能力的动态管理，而这个服务能力包括网络容量，网络性能，以及工程师是否能随时出现在他该出现的位置上，具备相应的技能，完成该完成的任务。

 

　　服务能力又分为中长期和短期，中长期的服务需求可以用计划、预测等手段，通过对服务资源的配置来建立结构性的基础。而短期的甚至是实时的需求就要通过调度来实现了.因为任何一个服务企业，理论上和实际上都应该让自己运营在资源不足的情况下，如果任何一个企业用超过需求的资源进行服务的生产和交付的话，这个企业是无法生存的。既然资源不足是服务性企业的宿命，那么如何用好有限的资源，应对严酷的外部竞争环境，调度就显得非常重要。

 

　　我们认为调度的要点在于末梢的管理，资源调度是以资源的精细化掌握和管理为前提的。在电信企业，资源管理系统我们认为是两类，一个是网络资源管理系统，一个就是运维团队的管理.而末梢管理、控制到端，也就是管理到人是最重要的管理目标。多数服务行业的管理方式是“管单不管人”。现有大部分IT系统和流程，基本上是在按照工单的生命周期进行管理，管理对象和核心是工单，工单完结任务也就完成了，至于谁在完成工单，完成后客户感受怎么样就不太精细化了。实际上在服务管理的思路上，认为管单同时还要管人，而且要作到人单合一。

 

　　这个我们跟某家电企业客户服务公司的领导也探讨过，他们也在做这方面的工作，在数万人的范围内由管单过度到管人。说到这儿我想解释一下派单和调度的区别。现在很多服务机构说“我们管到人了，我们调度到人了”，实际上他只是把单派到人了，并且监督了工单的全部生命周期，而并没有在怎么派单的情况做一些细化的研究。

 

　　前面列出的三条业务逻辑就是怎么派单，派谁去不派谁去，派距离远的去还是派距离近的去，不同的决策偏好对企业影响和对客户的影响是非常大的。如果我们能够下点工夫在这方面有一些研究，或者实施的话，就打开了一个很大的管理空间。实际上还是用这些现有的管理资源，我们可能完成更多的事情或者完成更多的目标，因为就像上面说的那样，企业运营目标之间的矛盾是无法解决的。服务行业有一个基本的矛盾，即“提高服务质量和降低服务成本的矛盾”，既然是基本矛盾，也就说明它是很难解决甚至是无法被解决的，但是就像一切矛盾一样，在某一特定的时间和条件下，它们却也是可以被缓解的。通过一定体系化的手段，把无数个经过缓解的安排结合在一起，当在核心问题上的“缓解”达到一定程度的时候，我们就认为此时此刻这个或者这组矛盾就得到了某种程度的“解决”，就会有一个飞跃。

 

　　到端的管理打开了精细化管理的空间，提供了差异化服务等等一系列的基础。管理到端为我们提高客户忠诚度（例如服务预约等）提供了一系列手段。现在大家都了解客户“忠诚度”和“满意度”的概念，也都知道了满意不代表忠诚，那么如何提高客户对企业的忠诚度呢？比较有效的办法是让客户更了解企业。

 

　　举例说明，如果我认识甚至熟悉某人，那么此人在我心中的感受就和别人不同，而我们也就具备了更大的承受力和忠诚度。同样，当服务企业为客户提供服务的时候，能够开放服务的流程，也就是在某种程度上变成了“让客户熟悉”。而这也是目前所有服务机构不太愿意做的事情，原因是企业对自身服务资源和服务能力掌握的并不是太好，害怕开放后适得其反而带来麻烦。但实际上在我们和国外企业的探讨过程中发现，如果服务团队和服务流程对客户开放，甚至让客户调度企业自己的资源，例如自助服务，就会大幅度增加客户对企业的“熟悉”程度，在这种持续的努力下，就会大幅度提高客户的忠诚度。自助服务是既节省成本又有效提高效率和客户忠诚度的办法，但是自助服务是以我们现有资源精确管理和精确掌握，以及综合调度为前提的。

 

　　综合调度这方面对电信行业已经不是一个新的题目了，我们了解到，中国电信的几个省公司都已经在开展这方面的工作了。某家电企业从2007年年底，也已经实现了把它们全国几万人的团队把单子派到每个人，他们在这方面的挑战更大，他实际上95%的服务团队并不是他自己的人，是外包的。以前以包代管的管理模式的核心，实际上是降低管理难度，降低管理成本，现在他们对外包资源也实现了管理到端，可见它们的决心之大，已经要求外包企业用过手机，PDA，把他们每天，每一个时段的每个任务信息报到总部，这实际上做到综合服务第一步“派单到人”，下一步他们可能要做调度，而调度对于处在完全竞争环境下的企业，可以通过资源调度获得大量的经济利益，在竞争中处于有利位置。

 

　　北京联通现在也在做这方面的工作，特别是在奥运会的时候，原中国网通集团组建了大概一千多人的奥运电信服务支撑团队，奥组委要求他们管理到人，必须单人合一式的管理。实际上据我了解北京局现在已经将对工单和人员的管理下到区域和端局了。