当一项新发明或是一项新业务出现在适当的时间并能够适应市场需求发展，就能取得市场的认可，获得盈利；反之，极有可能让一个强壮的企业在激烈的市场竞争中溃败。

　　自从以IBM为首的IT设备厂商转向IT服务行业后，在转型中取得飞跃式业绩增长，创造了继硬件盈利后又一个神话，让大量IT设备提供商追随进入专业服务领域。同时这种空前的胜利也吸引了电信设备提供商，他们希望借鉴IT设备商的服务模式，为电信运营商提供规划、集成、咨询甚至代维等各种专业性极强的服务，从现在的市场情况来看，远没有IT专业服务市场那么乐观。

　　IT专业服务商的辉煌

　　20世纪90年代，由于硬件业务的持续亏损，IBM不得不调整企业发展战略，由硬件向软件和服务转型，并在未来的几年中，出售仍处上升阶段的PC业务，尽管那时满大街的青年都以拥有IBM的“小黑”(IBM的笔记本电脑代号)引以为荣，但为了更好地集中精力发挥服务和软件业，IBM义无反顾地做了这一决定。在经历了前期的社会质疑，客户不认同后，IBM的专业服务得到越来越多的认可。在IBM公布的2008年财报显示，全年服务协议价值为172亿美元，其中有24笔交易价值超过1亿美元，而全球战略外包服务协议增加了20%，其中北美地区增长了44%。IBM董事长、总裁兼首席执行官彭明盛(SamuelJ.Palmisano)曾表示，在当前困难的经济环境中，2008年IBM表现非常良好。很明显，IBM的战略转型继续带来盈利，这些战略转型包括：向行业中利润更加丰厚的领域转移、向新兴市场投资以及通过全球整合提升生产力。

　　一直处于技术和市场领导地位IBM取得成绩让很多IT厂商纷纷跟风，大到HP、CA、联想，小到各种服务器厂商都纷纷转向专业服务，但他们所做的专业服务却形式有所不同，HP和IBM的服务是依靠经验丰富的工程人员为客户提供企业咨询服务、IT策略及基础策略服务、数据中心及智能化服务等整体化解决方案，同时也为很多小型企业客户提供整体IT外包服务；而很多服务商虽然能够提供一些相类似的服务，但还存在一定的服务差距。

　　从整体市场上看，IT专业服务增长仍然强劲，不管是低级运维外包商，还是整体机房服务规划、IT策略咨询商，都得到蓬勃发展。而反观电信专业服务，虽然发展时期不长，但是对比IT服务发展前期盛况，还存在巨大差异。

　　产业链位置决定仿效不能成功

　　事实上，决定电信专业服务的发展不能够仿制IT模式的一个关键就是：谁占据产业链的主导位置。

　　从现有情况分析，IT服务商直接服务与IT设备的消费者，作为IT设备的直接消费者，他们拥有着对IT服务商的主导权，他们根据自己的业务需求去选择适合的服务商，如有些服务商擅长金融企业，有些擅长能源行业，这就让服务商之前形成了很好的竞争，不论是IBM还是其他公司都要面对消费者的挑选，有力地促进了服务商的服务质量。

　　反观有些电信专业服务，例如电信管理服务，整体机房外包服务等，在国内发展一直缓慢，这是因为，电信专业服务商面对的直接客户是电信运营商。电信运营商对于大众消费者来说是直接服务商，只要通信服务受到影响，第一投诉人就是这些运营商；而影响运营商通信服务的关键，就是后方运维工作的重点。运营商认为，如果将这产生核心价值的服务外包给服务提供商，运营商将不能及时掌握消费者通信的实时情况，为安全通信带来隐患，诚然，有效地竞争和对服务商的谨慎选择，或是制定风险细则能够消除安全隐患的风险，但通信领域不同于IT领域，运营商需要不断创新新业务。吸引更多地消费者来消费业务，对于消费者的消费分析就是一项重要工作，运营商要时刻掌握消费者的消费数据来创新业务，对于运营商自身能力来说，他们有能力做好自己的运维工作。另一方面，中国加入WTO后，电信开放是不可避免的，但由于中国地域辽阔，电信业得天独厚的优势得以很好地发挥，但并不排除虚拟运营商的出现，增强运营商自我的运维能力，可以为以后服务虚拟运营商做准备。

　　而IT服务应用范围广泛，具有一定的普遍性，对于IT设备的需求最简单的就是设备的升级。而特殊行业，如银行业，他们不具备进行IT自我规划，自我运维的能力，同时也为节约成本的考虑，所以选择服务商，这在电信运维上是完全不同的概念。

　　战略性咨询服务更适合

　　对于电信专业服务商来说，趋向于战略性、经验性及集团整体部署的特殊性业务才是他们的市场。

　　据业内专家估计，在电信设备全生命周期内，购买设备的价格只占总成本的30%，工程安装成本占据20%，而运维成本高达50%，以电费消费为主要。不管IT服务商还是电信服务商，目前都不能完全脱离自己产品做服务。这些厂商在做规划性、战略性服务时，最先选用的都是自己公司的产品，尽管有些人是看重他们的软性服务去的，但是事实上他们的产品价格并不便宜，这是行业竞争的必然结果。IBM的工作人员总不能拿HP的服务器帮助客户做规划。电信专业服务也如此，所以目前电信专业服务只是增加产品附加值的一种重要手段，只占运营商集采考核指标10%的份额，就算某一服务商在这项中获得满分，也不见得在整体集采评分中拿的高分，即便运营商选择了某公司的产品，过了产品保修期，也很难让运营商掏出钱来购买更多的服务。

　　3G的到来，让运营商的竞争更为激烈，每个运营商都想推出最新的业务，抢占前期3G市场。吸引消费者的业务需要后方整体设备体系的支持。在国际3G网络和业务经验丰富的前提下，国内运营商完全可以取其精华，去其糟粕，选择更适合中国发展的业务，面对消费者的业务可以通过体验式调查被领会，但是后方涉及整体运维体系的支持，费用的处理、服务流程的设置等等问题，这就需要参与业务设定服务商的咨询服务，作为战略部署的关键时期，运营商愿意为这种服务买单。

　　随着生产力的不断提高，产业链将进一步细化，电信专业服务必然成为未来的发展趋势，但面对现在运营商的整体情况，电信服务商的业务需要制定更适宜当前需求的服务产品。