随着通信市场竞争的日趋激烈，各大电信运营商先后提出了战略转型，战略转型要求理顺运营商前、后端和管控之间的关系，并构建起前后端协调联动机制，实现从以生产管理流程为中心向以客户为中心的服务流程转变。所以，运营维护越发显得关键，本文就运营商转型时期的运维机制建设结合自己经验，谈谈一些看法和观点。

      战略转型更须注重后台协作
      但目前的实际情况是：各大运营商都相当重视前端的市场营销，并对前端投入相当大；但是后端的服务保障目前存在一些问题，制约了运营商的转型。对于运维这一“后台”服务保障工作目前存在的问题主要如下：
      1．对运维服务保障工作重视程度不够；现有的服务保障支撑手段不能适应转型的要求，端到端的服务保障缺乏必要的支撑手段；
      2．运营商服务保障体系缺乏针对不同客户的差异化服务保障能力，服务同质化严重；
      3．运维部门对前端市场部门的售前支撑流程与规范缺失，售中与售后运维服务保障工作难度大，需要前端与后端部门的密切配合；
      4．对于支撑转型的新产品和新业务的开发，运维部门缺乏有效的参与机制，导致新业务的开展不是很理想；
      5．公司内部SLA也没有充分起到协调前后端工作的作用，需要继续完善内部SLA体系，通过内部SLA来健全前后端协调联动机制。

      运维服务工作应体现差异化
      目前，各个运营商的运维工作，更多仍然集中在面向网络的维护体系的建设和完善。在差异化服务工作的推进方面，虽然针对部分大客户、重要客户，也进行一些差异化的服务保障工作，但由于受人员、网络等条件的制约，并没有将差异化服务作为一种产品来推广，没有系统化、标准化，也没有建立相应的支撑系统。
      差异化服务概念的提出，对用户来说，可以满足不同用户的细化需求，真正做到让客户满意；对运营商而言，实现了服务产品化、品牌化，打破了同质化竞争，走向全方位差异化竞争。运营商从追求用户数量走向注重用户质量，在深入挖掘用户需求潜力的同时提升用户感知和忠诚度，增加了市场营销的手段，带动了市场尤其是大客户市场的发展。同时，差异化服务的推出，也对运维体系的建设提出了更高的要求。电信运营商的发展空间正逐渐从电信基础业务转移到服务这些“软件”上来，运营商以差异化服务代替同质化竞争已是不可回避的趋势。
      按照产品销售的不同阶段，将差异化服务产品划分为售前和售后两大类，其中售前差异化服务产品的主要指标是线路的开通时限，按不同等级的差异化服务产品，规定业务开通的不同时限；售后差异化服务产品的主要指标是障碍历时以及电路的年利用率，不同等级的差异化服务产品，其障碍规定的修复时限不同，而且年总障碍历时也有相应的规定。
      1.售前的差异化服务产品
      售前的差异化服务产品按照有资源和无资源可分为两个层面，产品主要指标是业务开通时限，各个等级差异化服务产品的开通时限制定“五星级”标准，见表1（具体指标情况可以根据实际情况进行调整）。

表1：售前差异化服务产品分类

      2．售后的差异化服务产品
      售后的差异化服务产品主要体现在障碍的修复时限以及线路的年障碍历时指标上，也制定“五星级”标准，见表2。

表2：售后的差异化服务产品分类

      3．其它差异化服务产品
      除上述服务标准以外，差异化服务产品还可以提供种类更多的服务项目，见表3。

表3：其它差异化服务产品

      强化客户响应职能，健全内部SLA
      差异化服务产品的成熟与推广，需要前端与后端部门的密切配合。从目前来看，前后端配合仍然较少，后端参与售前工作仍然不够，需要在售前这方面建立运维参与机制，使后端部门能充分发挥在售前工作中的作用。另外公司内部SLA也没有充分起到协调前后端工作的作用，要继续完善内部SLA体系，通过内部SLA来健全前后端协调联动机制。
      1．建立项目经理制，强化客户响应的全程管控作用
      目前客户响应（资源管理）中心主要进行客户业务需求的资源确认和调度，而对于售前的工作参与得不多，并没有起到一个全程管控的作用。在以后的工作中，要强化客户响应（资源管理）中心的工作职能，让客户响应中心更多地参与到业务开通的售前工作中去，真正做到全程的管控。
      建立响应项目经理制，由前端大客户经理负责全面协调大客户的各方面事宜，前后台紧密配合，形成环环相扣的工作流程。客户响应中心也需要完善相应的客户经理制度，由项目经理负责业务开通全程服务，成为前后端之间沟通的渠道，为客户提供售前、售中的支撑以及全程管控服务。
      在售前方面，需要项目经理深入参与到售前工作中去，根据客户需求或者市场部门提供的需求说明书，提供一个基本可行的解决方案，并提供该方案的实现使用现有网络资源以及需要新增网络资源情况，前后端密切配合对方案进行评估和改进；在售中方面，项目经理应全面负责售中的用户沟通、施工单位沟通、后端部门沟通等职责，着重加强定单进度的通知、反馈和管控。
      要明确客户响应（资源管理）中心为前后端联系的唯一接口；使客户响应（资源管理）中心完全融入业务开通的全过程中，并能够及时了解、反馈客户的需要，缩短后端反应时间，提高业务开通效率。
      为了给客户提供差异化的服务，要建立差异化客户开通流程。对于客户业务的需求，客户响应（资源管理）中心及时进行资源确认，根据资源情况做出不同举措，提出技术方案设计，并提供网络资源调度；在业务开通过程中，客户响应（资源管理）中心与客户进行沟通，协调施工单位顺利完成业务的开通。
      定期为大客户、重点客户进行运行质量分析，并就大客户和重点客户运行隐患提出改进意见，以更好地保障大客户和重点客户的安全运行。
      2.完善SLA体系，健全前后端交流机制
      前后端通过内部SLA来协调相互之间的工作，需要建立一套完善的SLA体系，拟定SLA协议，并与前端进行SLA协议的签订，在实际实施过程中逐年更新，使SLA协议切合实际发挥最大效用；制定客户服务等级，为不同客户的需求提供差异化的服务；明确前后端的责任和分工，站在企业的高度对内部SLA进行评估优化，并根据公司绩效考核办法制订SLA考核办法，建立考核指标，对前后端双方进行考核，使前后端双方在业务开通中互相监督和互相促进，完善内部流程。
      建立前后端交流机制，保证内部SLA在前后端的有效运作，前后端通过定期或不定期的沟通，共同解决在内部SLA落实过程中出现的问题。后端进行网络资源利用率管控、分析，向前端反馈上月底网络资源状况和紧张资源报告。根据反馈情况，市场前端进行业务预测，客户响应（资源管理）中心根据前端预测情况，结合网络资源现状提出网络资源调配建设方案。
      3.完善资源管理工作，快速响应全业务需求
      对网络资源数据进行集中管控，确保网络资源的准确性、规范性、完整性；对网络资源数据进行集中调度和配置，实现全业务开通流程管控，提高响应市场、支撑前端工作水平。
      运维工作应参与工程设计会审，参加工程新建、扩容资源的验收，做好新建工程资源录入等工作。
      制定和落实相应的资源动态管理流程，对各部门相关岗位明确资源动态管理工作要求，编写资源动态管理的操作实施指导书，指导日常工作。
      运维部门应当定期统计资源实占情况，结合市场需求，合理调配资源，不断提高资源利用率。同时，要加强资源预警分析，定期分析发布，提出资源新建优化建议。 
   

      加大IT支撑力度
      建立一套完备的IT支撑系统可以方便快捷地对业务开通进行全程管控和考核。目前运营商的前后端主要应用系统之间接口不是很完善，各大运营商的维护人员比较少，对业务开通的全程管控难度较大，使得在大客户业务开通和售后保障过程中不能方便、快捷、高效地与客户沟通，不能更好地为客户提供差异化、个性化的服务。所以建立前后端的IT支撑系统尤为重要。
      建立完善的IT支撑系统可以实现前端业务系统和后端资源系统的无缝连接，做到业务支撑的全程跟踪管理，使“客户－业务－资源－供应”过程完整实现，从而确保电信业务的全面质量保证。
      建立完善的IT支撑系统还可以通过各个系统集中管理，消除了前后端部门间的障碍，做到精确化管理。并且完善的IT支撑系统还可以满足内部服务的量化和可考核要求，实现面向客户的精细化管理。
    

      建立运行维护人员分级制度
      由于大客户和重点客户企业自身性质和规模的不同，它们对运营商维护人员能力的要求也不尽相同，因此，运营商应针对不同企业客户的要求选择相对应的维护人员为其服务。将维护人员进行分类、分级，让更合适的维护人员为相应的客户服务，对客户满意度的提升会起到积极的作用，同时避免了运行人员资源的浪费，确保人尽其材，人尽其用，避免高级别维护人员精力耗费在低级别用户问题上。
      不同等级的维护人员对应不同的薪酬级别，建立一套完善的薪酬激励体系、考核体系，对维护人员的日常工作进行激励，打破以往固定薪酬管理办法，根据维护人员的贡献程度来定位他们的价值。
      组织各级维护人员参加分级资质认证考核评审，获得相应的岗位资质认证资格（一级、二级、三级、四级、五级……），每年考核评定一次，进行晋级、保级或降级调整，形成良好的竞争氛围，调动维护人员积极性，最终形成符合市场需要的各级维护人员队伍，见表4。

表4：不同级别运行维护人员分类

      建立完善的代维体系
      代维是企业将非核心竞争力的业务内容外包给其它企业，而专注于自己核心业务的一种管理模式，通过一阶段代维工作标准化、规范化的运作，将外包的内容纳入可控的管理范围。
      目前，电信网络越来越庞大复杂，运行维护工作面临着诸多困扰，大量简单重复的维护工作耗时耗力，核心技术掌握不够，重大故障要依靠厂家解决，越来越多、越来越复杂的支撑系统缺乏专业维护人员。而运营商往往在运维上受到人员的限制，形成了网络规模持续增长而后端维护人员因增加工作量所带来的人员缺口矛盾。代维工作可以在一定程度上解决这个矛盾，从线路到设备逐步开展代维工作，从而将公司人员从日常维护工作中逐步解放出来，专注于核心技术，专注于运维工作整体的管控，不断对运维体系进行优化配置，建立一个技术出色、层次分明、稳定高效的运维体系。
      一个稳定的代维体系是运维工作稳定高效的保障，避免代维人员流失，并且可以保障代维技术力量的稳定，保障代维质量，又可以节省代维人员培养成本。代维体系稳定的目标是双赢，那么就必须落实维护成本精确化管理，准确制定总线路以及设备代维成本费用，在降低代维成本的基础上使代维公司获得稳定收益，最终实现一个双赢的局面。
      代维工作对降低企业运营成本，集中人力物力做更重要的事有很大好处，但需要在实际实施过程中进一步摸索如何更进一步降低运营成本、提升网络质量和服务质量，降低经营风险、侧重于核心工作的开展，提升企业的核心竞争力，建立更完备的代维体系。
    

      结束语
      电信业的发展目前正在由供给驱动向需求拉动、由经营主权论向消费主权论转变，客户是企业生存的根本，差异化是企业惟一持久的竞争优势。运营商必须转变固有观念，根据转型思路，结合本身的实际情况，以客户的需求为企业的需求，针对市场和客户需求的差异性以及网络质量的差异性，推出各种个性化差异化服务产品，服务客户，满足客户；强化客户响应职能，增强内部SLA的执行力度，完善社区经理制，大力加强“营维团队”建设，优化劳动组织；完善围绕核心业务流程的各支撑环节，全面支撑以客户为中心的营销服务模式，使得前后端联动协调机制顺畅，最终建立一个多赢的竞合体系。