【导读】

 

　　本文的核心观点一：固网运营商当前主要问题突出表现在管理模式、流程体系、组织架构不能适应当前整体运营能力提升的要求；

 

　　核心观点二：固网运营商战略转型落地实施集中体现为面向客户的服务能力提升、基于价值链的融合跨越以及IT信息化建设的系统实现；

 

　　核心观点三：解决固网运营商当前主要问题并推动企业战略转型落地实施的有效路径是系统优化企业关键流程，逐步实现企业流程化管理；

 

　　前言

 

　　经过2005年和2006年的转型宣贯与部署后，中国电信运营商2007年开始步入转型执行阶段，2008年重组方案正式敲定。从愿景目标跨入实战操作所带来压力与挑战，使得各大运营商固壁清野、并驱争先，既有借转型之势，以综合信息兼收并蓄，也有假融合之机，凭专业品质标新领异。战略既定、目标明晰的各大运营商在从优秀到卓越的跨越阶段需要借助流程改进发动一场围绕客户、聚焦服务、促进融合、整合资源的新运动。

 

　　中国电信运营商普遍存在的三点突出问题

 

　　信息技术渗透到生活的方方面面，电信客户的需求期望不断提升，选择运营商的余地不断拓展，而中国电信运营商的整体运营水平与客户的需求依然存在差距。突出的问题体现在管理模式、流程体系及组织架构这三个方面：

 

　　1、   管理模式：以职能管理为导向导致部门间协同困难，流程运转不畅

 

　　电信企业按专业职能划分部门，如前端市场、客服，后端网络、建设等部门。专业化分工各司其责,但无组织单元对完整的经营过程负责，正如帕累托最优原则所揭示的：局部最优并不一定整体最优，其结果就是前后端割裂，信息闭塞，压力无法传递，从而降低了内部运行效率以及对环境变化尤其是客户需求的反应速度。通过流程改进寻找关键流程帕累托改进的有效路径将使部门职责更清晰，合作更协同。

 

　　某运营商客户通过客服中心报障，原本应该在24小时内修复故障的普通报障工单却耗费了7天，历经7个部门，部门之间的派单、回单、转单竟然高达12次之多。本案中部门之间协同不畅，流程冗余，首问负责的管控机制缺失导致铁路警察各管一段的局面出现。而在工单处理过程中存在的信息不透明、不统一、信息不对称导致沟通成本增加。另外，客服中心权限不足以统筹调度整个流程，工单处理全程负责部门缺失、管控力度不足是工单振荡、流程不畅的根本原因。最终，报障有门、等待无期的客户通过追加投诉来表达内心的不满，客户的服务感知也因此降至冰点。

 

　　下面是某运营商在面向客户提供业务保障过程中存在的工单震荡案例。

图1 报障工单震荡模拟图（图表来源：中研博峰知识库2007年3月）

 

　　2、   流程体系：非结构化、弱逻辑关联的流程体系导致流程不同步，部门难协同

 

　　企业内部的许多业务流程尚未显性化或者显性化程度很低。各大流程之间缺少横向协调，网络建设和运维流程、业务开发和实现流程、运营支撑流程、市场营销流程、客户服务流程等存在诸多断点。这导致流程之间无法同步，部门协调成本高，不利于公司运营管理的整体统筹。流程体系的不成熟表现在以下四个方面：

 

　　第一，流程描述缺乏统一标准，覆盖全局的流程地图尚未建立，以及缺乏统一的端到端流程设计方法；

 

　　第二，流程管理缺乏基于关系型数据库、支持多要素关联设计的IT工具支撑，同时流程之间没有建立必要的逻辑关联；

 

　　第三，流程动调缺乏统一、简单、准确、便捷的发布手段，缺乏保障流程定期体检自查的长效机制，以及流程难以实现知识的保存和共享；

 

　　第四，流程应用缺乏流程导向的资源精确匹配方法指导。

 

　　国内大多数电信运营企业在上述四个方面已经暴露出很多问题，由此产生的不成熟的流程体系也将直接影响到企业的业务实现水准。

 

　　比如某运营商核心业务开通流程中，客户订单受理、资源查勘、资源动调、方案开发、物资采购、工程建设等关键环节只有环环相扣、适度并行，部门间密切协同才能依照客户需求实现业务开通。但在实际作业中，各关键环节的流程要素不完整、描述方式不统一，流程衔接节点不清晰，各子流程孤立运行，由此导致关键节点部门职责不清、必要的应急流程缺失、部分环节成为制约流程效率的关键瓶颈。该流程所存在的这些问题已严重影响客户需求响应的效率，同时也成为企业自我完善过程中久医不愈的一个顽疾。

图2 业务开通模拟流程图（图表来源：中研博峰知识库2007年3月）

 

　　3、   组织架构：垂直型组织架构使行政性管理游走在流程管理之上

 

　　组织结构呈金字塔形，层级较多，影响了企业对市场的整体反应速度；企业实行自上而下的垂直式管理，以纵向性思维指导工作，导致流程的横向穿透力不够；没有真正建成以市场为导向，以客户为中心，对用户服务全过程负责的流程体系。

图3 运营商组织架构示意图（图表来源：中研博峰知识库2007年3月）

 

　　集团公司的主要管控手段是设定并调整KPI考核指标，集团公司各部门以总体KPI指标为导向调整部门KPI并分解至省公司相关专业部门，省公司需要依照集团公司集中管控的要求将指标落实分解到各地市分公司，同时，省公司各部门进一步将指标分解至各地市分公司专业部门。这样一来，最贴近客户端的执行单位将逐层分解的指标作为所有工作的出发点，而以客户为中心的服务宗旨必将被纵向分解的管控指标所取代。满足客户业务或服务需求所必需的各基层前后端部门的协同将因上一级专业部门垂直性管控而形成断层。

 

　　变革中国电信运营商这种由来已久的垂直性管控组织模式在现阶段依然困难重重，而因企业流程重组所引发的组织架构及管控模式的变革也很难实现。但是加强企业部门间协同、提升企业流程管理效率的步伐不能因此而减缓。现阶段对于我国电信运营企业来说，激进的流程重组变革可以用更为温和的流程改进梳理所取代。余文将以此作为前提展开分析。

 

　　流程改进推动电信运营企业战略转型

 

　　企业的流程改进是围绕企业战略目标对业务与管理流程进行梳理与适度优化，以此获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的有效改善，促使企业最大程度地适应“客户、竞争和变化”驱动的现代企业经营环境，从而推动战略落地，抢占转型先机。主要体现在以下服务、融合、IT信息化建设三个方面：

 

　　1.流程改进支撑以面向客户的服务为驱动的企业战略转型

 

　　（1）流程改进促进企业内部组织面向客户转变

 

　　在建立适应市场化运行的内部组织结构方面，通过业务流程改进可以适度优化电信企业的组织体系结构，以经营工作为中心，将企业的管理职能机构改造为企业的运营管理机构，直接面向市场和客户。传统的业务流程是以企业的管理为核心的，业务流程的起点和归宿都是管理，企业需要优化的业务流程，以客户为起点和归宿，一切围绕着客户的利益来运行；可以提高企业的运营水平，企业通过流程改进，改变原有的组织机构模式，取消与客户服务和市场竞争不相关联的内容和环节，组织机构的运行效率将大幅度提高，运行成本将大幅度降低。基于职能的管理，其组织架构通常是金字塔形的、刚性的。这种管理模式的基本特征是命令＋控制。基于流程的管理，其组织架构通常是扁平的、柔性的。在这种组织中，每个人都以目标为中心，需要各组织单元在完成自己的一系列特定职能的同时与其他单元配合，这个目标就是客户需求。转变企业的管理模式，最好的办法就是进行业务和管理流程改进。

 

　　（2）客户的服务体验由流程而非职能提供

 

　　以服务为驱动提高电信运营商的运营水平需要从服务标准、服务规范、服务流程以及服务管控四方面入手。

图4 服务能力提升关键要素逻辑衔接示意图（图表来源：中研博峰知识库）

 

　　通过流程改进有助于运营商根据不断变化的服务标准动态调整面向客户的服务规范以及服务流程，从而达到服务过程中的前后整体协同、组织上下贯通、信息交互透明和质量动态调优。另外，服务的标准化不仅包括针对客户的前台标准化服务，同时也包括保证业务顺利实施的后台标准化流程。流程改进有助于将隐性的服务流程显性化，将随机的流程规范化，将凌乱的流程模块结构化，如此以来才能将无处不在无法把控的服务标准和服务规范推动并执行下去。

 

　　（3）流程改进过程是面向全员宣贯服务意识、提升服务执行力的过程

 

　　服务工作的开展涉及到网络、经营、帐务等公司运营的各个商业过程，它需要公司系统资源、人力资源等给予有效的支撑才能得以顺利开展。系统支撑更是保障服务执行力的重要手段，但是目前的M/O/BOSS等系统还不能给予服务工作足够的支撑，这里面有系统的原因也有人为的原因。后台的支撑是服务工作的开展的基础，只有支撑部门给予服务工作足够的支持，服务执行力才能顺利的提高。

　　图5 流程穿越效能图（图表来源：中研博峰知识库）

 

　　流程穿越是流程改进过程中的一个重要方法，流程穿越常常通过客户、岗位、公司三个层面进行关键流程自后向前的穿越。借流程穿越星星之火有助于引燃运营商大前端客户服务意识的燎原之势。当然，服务执行力的提升光有流程还不够，还必须借助完善的监督考核机制来推进流程的执行。设定一系列服务指标并将服务指标与流程指标有效匹配，对于服务指标进行定性或定量的分解，通过直接或间接的方式进行考核监督，只有将流程、组织、指标有机的结合在一起才能最大化体现流程对服务能力提升的切实功效。

图6 中研博峰客户服务能力提升模型（模型来源：中研博峰知识库）

 

　　结合上述三个关键要点，在针对运营商提升整体服务能力的实践过程中，中研博峰所开发的客户服务能力提升模型（如图6所示）正是围绕客户服务而建立的面向全公司的服务整体视图。

 

　　其中服务流程体系模块是贯穿企业外部客户与内部运营、联系前后端的关键模块（如图7所示）。该模块由五大能力项目、十九个能力要素组成。

 

　　在客户服务能力提升模型基础上，中研博峰开发并实践应用了客户服务流程体系视图。该视图遵循etom模型分级思路针对端到端流程模块、功能流程模块、支撑及管控流程模块分别依次进行一、二、三级的分解，形成逐层分解的服务流程三级视图。

 

　　2、 流程改进打造以融合为目标的企业战略转型

 

　　（1）转型不仅仅是从固定与移动业务、窄带与宽带业务的融合，更是业务提供层次、内涵的变化，是网络管道型业务与高端IT服务型业务的融合；

 

　　（2）转型不仅仅是业务范围的延伸扩展，其内在的商业含义是对客户多元需求的综合满足，是对电信运营商可获得商业机会的重新界定；

 

　　（3）转型不仅仅是电信运营商一家所为，而是整个IT、电信行业生态体系变迁的结果，需要电信运营商对自身的价值链定位及商业模式进行重新选择；

 

　　（4）转型不仅仅是发生在业务层面，其更深刻的变革注定发生在管理层面，要求电信运营商的整体能力发生结构性变化。

 

　　随着语音业务的个性化、移动化的加速，宽带接入和信息服务、内容应用服务的发展非常快。从电信产业总体判断来看，融合是未来电信产业发展的趋势，这种融合包括终端的融合、业务的融合、网络的融合。在融合时代，电信运营商的竞争模式将发生深刻的变化，这种变化主要体现在不仅仅是电信运营商自己单一产品或简单捆绑产品的竞争，而是其相互依托的整个价值链上、下游或跨产业链之间的竞争。因此，电信企业在融合时代应注重打造自身所依托的价值链或跨价值链合作性产品的竞争力，以求做到拥有多方共赢的心态，来获取更多的竞争优势，打造具有自己差异化的竞争产品。这就要求电信行业转变其业务流程和功能，转变新产品的推广和开发流程、客户管理流程。电信运营商要研究如何和客户建立联盟，如何和业务伙伴进行协作，建立起灵活的服务递送平台，以及如何管理内容和内容实施。价值链重组、服务集成提供、产品有效关联只有通过基于价值链上各合作方的流程改进与动态调优才能打造一条和谐完美的生态价值链。

 

　　3、流程改进推动企业IT信息化建设

 

　　电信运营商自身OSS/BSS系统的建设还处于不断完善的过程中，“信息孤岛”现象依旧存在，这不利于对自有业务的快速集成与管理。另外，综合信息服务还包括非传统电信服务的内容，电信运营商还将融合IT应用等服务系统才能最终满足客户的完整需求，而将第三方应用系统与自身服务进一步进行捆绑则更是实施的难点。部署结构化、集成并逻辑联结的信息系统来改造电信运营商的服务管理平台，从而实现传统电信服务向综合信息服务的转型正在成为一个主流趋势。流程改进对IT信息化建设的推动作用表现在以下三点：

 

　　（1）流程改进所构建的企业流程架构是指导企业IT信息化建设的蓝本

 

　　在电信服务走向融合应用的过程中，能否更快速、更低成本地将不同服务系统进行有效的捆绑、开通及管理便成为了提升竞争力的关键之一，IT系统信息化体系的重构与优化正是提供这一能力的基础。在近几年的信息化建设中，一些电信运营商在企业信息化建设方面的投入较大，但收效甚微。原因之一在于：缺乏统一的信息化框架、标准和规范。在我国电子商务、电子政务全面发展之际，此框架、标准和规范就显得尤为重要，只有按照统一的框架、标准和规范，才可能避免重复建设、实现信息共享。信息化建设需要规范的业务流程和管理流程做基础，通过流程改进为企业纵横交错的业务及管理流程把脉，基于企业战略转型的要求确定企业的核心流程，并以此为蓝本实施企业的IT信息化建设。

图7 e-TOM增强型电信图谱（图表来源：TMF）

　　更进一步，电信运营企业流程改进通常基于ETOM业务流程框架进行适当变通，而ETOM所负有的通用架构支持几乎所有的电信运营活动，经过重组后的通用流程和通用流程框架将为系统的整合、升级乃至新系统的架构提供最基础的支撑。

 

　　（2）流程改进通过优化关键流程为企业IT信息化建设扫清路障

 

　　一个具体的BSS/OSS规划，不能仅仅描述业务流程和业务功能，还需要从系统实现角度进行规划，必须与运维生产实际、系统现状、业务流程现状相结合。既不能推倒重来也不能姑息将就，只有通过与流程改进相互促进，掌握好平衡才能成为一个真正可实施的规划。

 

　　举例来说，某运营商资源管理系统优化着重点在于打通三个关键接口：资源系统与业务系统的接口、资源系统与运维系统的接口、设备资源与管线资源系统的接口。接口的无缝衔接最终目的是实现资源管理与业务管理、运维管理以及资源内部管理之间的数据集成与有效交互。而这一系统优化的需求正是在给客户进行流程诊断与优化过程中逐渐明晰与确认的。借助流程改进的契机，由客户、咨询公司组成的项目团队捋顺了资源与业务管理之间及内部的关键流程，同时重新定义了流程关键环节的职责归属与指标设定并对系统优化提出了明确需求。

 

　　总之，业务流程是企业运营的根本，BSS/OSS系统为流程的运作提供了基础和保障，两者唇齿相依。实践告诉我们，在电信运营商信息化建设过程中，通过系统建设推动流程改进是一件本末倒置的做法，常常令规划者、实施者、操作者三方各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜，失败的风险往往较大。理性的做法是先通过流程改进开发或优化流程，然后再通过系统固化流程。

 

　　（3）流程改进的方法论与优化工具指导企业IT信息化建设的动态调优

 

　　电信运营商因业务建网络，因网络造流程的历史造成了多个网络并存，多个业务流程并存的现象。流程之间没有交互关系，交换、传输各行其道。随着电信转型进程的推进和用户需求的多元化，为了满足一个用户的需求就要多个业务部门或多个专业化职位来共同承担，而各部门人员习惯于“本位主义”，只“对内”负责所承担的局部工作，从而产生了频繁的跨部门联系和协调，导致了流程效率降低。因此，有必要通过流程改进建立一个流程改进长效机制，形成一套系统的方法论与优化工具，比如通过常态化的流程穿越实现流程的自检自查，通过流程的结构性优化触发企业IT信息系统的全面优化，如此才能使企业的IT系统优化随需而动。

 

　　结论

 

　　马克思政治经济学认为,“生产力诸要素中生产工具是最活跃的因素,生产工具最容易推动生产力的发展,提高劳动效率的核心是生产工具。”满足人们对信息通讯日益丰富的需求是中国电信运营商生产力的体现。基础网络设备、集成的IT系统、功能强大的终端以及高效运行的各级各类流程都是生产工具的重要组成要素。只有通过流程的不断优化才能将生产工具的应用得到最大化的延伸。因此流程改进是现阶段中国电信运营商提高生产力、提升运营水平的最佳利器。