【导读】 固网电信运营商向全业务运营转型是一个漫长而且艰苦的过程，固网运营商必须发扬创新的精神来面对。作为后端的网络运维工作需要积极建立新业务新产品开发运维参与机制，打造针对不同需求的客户差异化的服务保障体系、积极通过前后端的内部SLA来协调前后端的联动。只要这样不断的追求卓越，固网电信运营商向全业务运营转型成功的一天将不会遥远！

　　前言

　　固网运营商的业务收入压力明显，话音业务增长乏力。2007年，中国电信集团第一次出现固化电话用户减少274万，通话费收入增长只有0%，出现增量不增收；部分省市电信客户的APPU值下降很快，用户数的增长不能弥补ARPU下降；电话用户的离网率居高不下，股份公司的电话用户离网数达到780万户，同比增长23%。固网运营商需要寻找拉动收入的新业务作为增长点。

　　为保证企业持续、健康、稳定的发展，积极适应企业内外部环境的变化，顺应国际电信业进行战略转型的总体趋势，固网运营商提出了从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。向现代综合信息服务提供商转型要建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，建立价值链合作提供话音、宽带接入、视频内容三重打包服务（Triple-play）的商业模式。

　　固网运营商后端的服务保障目前存在的一些问题制约了固网运营商的转型

　　固网运营商战略转型要求理顺固网运营商前后端关系，构建前后端协调联动机制。但是由于目前固网运营商运维工作存在以下问题，导致后端不能有效地保障公司的转型：在固网运营商新产品与新业务的开发过程中，运维部门缺乏有效的参与机制，导致新业务的开通不及时；服务保障体系缺乏不同客户的差异化服务保障能力；内部SLA没有充分起到协调前后端工作的作用。

　　固网运营商运维服务保障工作需要积极应对来保障转型

　　为了应对固网运营商的转型，固网运营商运维服务保障工作必须做好三大举措：建立新业务新产品开发运维参与机制；建立客户差异化的服务保障体系；通过内部SLA来健全前后端协调联动机制。

　　1．建立新业务新产品开发运维参与机制

　　为了使前端推出的产品能够在网上顺利开通，减小投资，充分利用现有网络资源，在新产品的开发过程中，建议客户响应中心及维护中心人员要及时参加到这个过程中。根据产品开发的整个过程，对于后端响应及维护部门的要求如下：需求分析时期——在了解清楚前端部门对产品的描述后，如前端部门提出《产品需求说明书》，后端人员应该对这一产品的要求，给出一个基本可行的解决方法，并给出这一解决方案所需要的后期维护成本及简单的投资成本，以便于前端部门对该产品有一个初步的评估；设计方案时期——根据第一时期的结果，客户响应人员及维护人员应该明确告知前端部门，该产品的实现使用现有网络资源的情况，如在现网就可实现，或通过现有设备的改造、升级、引入新的设备来解决。方案实施时——根据设计方案，在方案实施时期，维护部门根据方案进行方案实施或是配合工程部门进行工程实施。产品测试时期——在产品测试时期，维护部门应当对该产品进行功能性及设备硬件的初验收，并投入到试运行。产品的试商用时期——在此时期，后端维护部门应该配合前端部门制定新产品的业务开通流程，重点关注后端各部门之间的衔接，并制定相应的障碍处理流程。配合前端部门制定新产品的操作指南等服务手册，同时利用这一时期进行一些技术方案、实施方式的优化，使用新产品的健壮性更强，为后期的正式商用打好基础。

　　2．建立客户差异化的服务保障体系

　　建立后端客户经理制来体现差异化的客户响应：在省公司与本地网客户响应中心设置后端客户经理为不同的客户提供差异化服务。后端客户经理的设置可以加快对客户需求的反应速度，从而提高客户满意度。

　　建立后端差异化的保障模式：大客户的服务通过建立后端客户经理制来保障，商务客户的服务通过实行项目经理制的方式对商务客户进行有效支撑，商务客户随着业务量的增加可以设置针对商务客户的后端客户经理。同时呼叫中心分别设置大客户座席、商务客户座席、以及公众客户座席来对不同的客户提供不同的保障服务，自助网站分别设置大客户与商务客户的BBS来对不同的客户提供不同的保障服务。

　　3．落实内部SLA健全前后端联动协调机制

　　固网运营商落实内部SLA非常必要，集团、省前后端需要内部SLA来协调相互之间的工作。针对内部SLA实施中存在市场预测缺乏不准，虚拟网络成本过于复杂、考核难以落实的问题，固网运营商需要做以下改进：细化后端工作流程——流程是实施内部SLA的基础，应将内部SLA与流程中的活动与岗位关联起来；协助前端提高市场预测——运维部门应该向前端反馈信息，反馈工程项目进度信息；在收到资源需求后，反馈投资成本信息——简化虚拟成本核算：虚拟成本核算不是一个会计和定价的概念，主要目的是为了有效引导降低成本，不需要对虚拟成本计算与分摊做到非常精确，能够达到导向目标即可；加强组织保障来对内部SLA进行评估和优化——内部SLA不仅是前端对后端的要求，应站在企业的高度来对内部SLA进行评估优化。建议由企业管理部作为牵头门来组织营销中心、网络中心、HR、计划财务对内部SLA进行评估；强化内部SLA的考核——内部SLA评估结果需要同考核结合起来才能促进内部SLA的落实、优化，其考核的导向指标应该纳入企业KPI考核；建立前后端交流机制——为保证内部SLA在前后端的有效运作，需要建立前后端沟通机制，通过定期或不定期的沟通，共同解决在内部SLA落实过程中出现的问题。

　　结语

　　固网运营商的转型是一个漫长而且艰苦的过程，固网运营商必须发扬创新的精神来面对。作为固网运营商后端的中国网络运维工作需要积极建立新业务新产品开发运维参与机制，打造针对不同需求的客户差异化的服务保障体系、积极通过前后端的内部SLA来协调前后端的联动。只要这样不断的追求卓越，固网运营商转型成功的一天将不会遥远！

　　中研博峰的核心竞争力——对于电信运营商水平价值链与垂直价值链的系统性把握与理解，以及由此产生的整合性的影响力与推动力。