供应链竞争效用凸显

　　 随着全球经济一体化和信息技术的发展，现代消费者的特征出现了变化，客户需求的多样化发展速度不断加快，高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短，产品品种飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望也越来越高。这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原来企业大而全的“纵向一体化”模式已经不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求。在当前的市场环境下，满足客户需求就是企业存在的唯一理由，而要达成这一目的，仅靠企业本身拥有的资源是远远不够的，于是在全球范围内与供应商和销售商形成长期战略性合作伙伴关系的“横向一体化”模式逐渐转热，企业之间的竞争焦点转移到供应链间的竞争，并且企业成本的高低，利润的好坏很大程度上与企业供应链的状况有关，因此供应链管理对企业来说变得越来越重要。

　　 华为在不断开拓海外市场的同时十分关注供应链体系的建设。从1998年开始和IBM顾问合作进行集成供应链建设，根据SCOR（Supply Chain Operation Reference model，供应链运作参考模型）模型选取了计划、订单、采购、生产、物流、逆向物流等环节作为华为供应链的主要运作架构，随着公司不断加快的海外销售，华为供应链又提出了“主动关注市场需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作，增强综合竞争优势，确保合同完美交付”的愿景，将集成供应链的概念升级到全球供应链。

建立以客户为本的供应链

　　 整个经济学，只研究四个字：“供应”与“需求”。哪里有需求，哪里就有供应；有供应，就有竞争；有竞争，就有策略。以什么样的速度、什么样的成本、什么样的质量、什么样的方式、什么样的态度去满足客户需求？这就是企业要研究的课题。华为提出了“为客户服务是华为存在的唯一理由”，华为全球供应链的建设依据公司的策略，通过和顾问合作及向业界标杆学习，逐步建立了全球供应链并不断完善供需的匹配。

　　 华为首先进行内部供应链的集成。从1994年开始应用MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划）系统进行企业资源调配，到1997年开始使用MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning，制造资源计划），并从2000年开始进行集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）的建设，供应链内部运作结构不断升级支撑着华为公司的高速发展。同时以高效的计划运作体系为主体，根据各产品的市场需求情况及物料库存境况召开S&OP会议，根据市场的需求变化不断在及时供应和降低库存方面建立良好的平衡，通过计划体系整体宏观调控保证供应链服务的柔性。从2005年开始，华为联合i2公司顾问进行全球供应链GSC（Global Supply Chain）的建设，将已经遍布在俄罗斯、拉美、北美、欧洲、亚太、中东北非、南非等地区的供应链进行功能及职能方面的升级，贴近客户的最后一公里交付能力得到提高，并且通过ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）、APS（Advanced Planning Scheduling）等先进的IT系统支撑供应链全球资源的调配，调动全球的最优履行条件满足客户需求。及时齐套到货率逐年提高，较2001年提高将近40%，库存周转率提高了1倍。供应链内部根据客户个性化的需求提供供应解决方案并进行生产，以最大的柔性满足最多的客户需求。并通过IT系统对客户个性化需求进行记录和固化，保证客户的特殊需求信息准确传递到订单履行各环节，实现合同的端到端的完美交付。

　　 在外部供应链集成方面，华为与供应商和承运商建立良好的战略合作伙伴关系，对供应商实行分层分级的管理，在供应商管理方面有严格的认证标准和体系，通过技术、质量、响应、交付、成本、环保、社会责任等7个方面对供应商进行严格认证。通过SCC（Supply Chain Collaboration，供应链协作系统）系统与供应商的供需状况做到实时交互，保证了供应的稳定和及时性。并且华为在2004年就加入RosettaNet组织，和战略供应商实现B2B贸易方式，极大地方便了采购流程，提高了信息的准确性。通过不断的磨合和交流与合作伙伴形成双赢的关系，华为在自身不断发展的同时也与供应商共同进步。在全球范围内，华为供应链通过认证当地LSP、了解当地清关派送情况等支撑最贴近客户的交付服务，全球将近500条的运输线路覆盖及先进物流伙伴的战略性合作使华为的产品能精确运送到世界的各个角落。全球设置的128个备件中心，为客户提供原板返修、经济型返修、加快型返修及预返修等服务，对于重要器件提供2～4小时及NBD（Next Business Day）的备件更换服务。华为人就在客户的身边，随时准备着为客户提供专业化、高质量的服务。

风险规避，保证供应

　　 与墨菲定律一样，你能想象到的问题总是很可能发生，供应链突发事件似乎也是不可避免的，减少并管理突发事件的关键是了解公司的弱点。克林多佛尔说：“你应该从源头开始解决问题。”公司通过“发现弱点”来确定和审核不同的突发事件对全球供应链的影响。在全球范围内，罢工、自然灾害、塞港等情况的发生成为供应链顺利履行承诺的障碍，如果能提早识别这些风险并做好备用方案，那将大大提高供应链的连续性。有人曾说过，供应链的运作不是看你在正常情况下的能力如何，而是看你在突发事件面前的响应能力如何。华为供应链内部建立了风险管理流程，每个执行环节都按照风险管理的识别、分析、评价、处理等步骤进行控制，特别是建立了生产连续性体系，对可能影响生产连续性的危机点进行识别和规范，并根据应急措施制定演习方案，全面保证供应的连续性。

　　 在制造环节，除了工艺方面的不断优化，还要对质量有严格的监控，通过TL9000及ISO9001: 2000的认证。关键指标如百万焊点缺陷率（Defect Per Million Opportunity，DPMO）在5年之内不断降低，较2001年下降了500%，一次直通率（First Throughput Yield，FTY）不断上升，在5年之内提升了将近30%。同时质量的持续改进在华为供应链内部从来没有停止，通过6sigma、精益（lean）生产、员工自主反馈、QCC（Quality Control Circle，品管圈）等质量改进活动，质量提升的观念已经深入到每一个华为员工的心中。华为内部还有先进的条码系统，给每一个item精确的身份证明，除了实现发货、运输的精确管理，还可以对产品质量问题进行逆向追溯，保证了产品的高质量无差错交付。

　　 随着客户要求的提高及华为自身发展，供应链体系也在不断的接触和了解客户，满足客户不断增长的特殊要求和交付柔性。华为供应链将通过不断向客户、业界友商和标杆学习，为客户提供更专业化的、更多的增值服务。